|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Ситуационные модели эффективного руководстваНеспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели: модель руководства Фидлера, подходМитчелаиХауса «путь-цель», теорияжизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума-Иетона. Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1.Отношения между руководителями и членами коллектива. 2. Структуризация задачи (работы). 3. Должностные полномочия. Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся прежде всего о производстве. В рамках рассматриваемой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуризации задачи (структурирована, не структурирована) и должностные полномочия (большие и малые). Схема изменения стилей эффективного руководства в зависимости от ситуации, определяемой сочетанием трех указанных выше факторов, приведена на рис. 9.3. Рис 9 3 Ситуационная модель Фидлера Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенциальных стилей руководства 1 Руководитель, ориентированный на работу (задачу), или НПК с низким 2 Руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или высо 3 Ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя Филлер в своей модели заложил основу для будущего признания и развития ситуационного подхода Ситуационный подход по Фидлеру является прекрасным средством подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях Подход «путь - цель» Митчела и Хауса связан с разработкой модели, во многом аналогичной модели Фидлера, и имеет много общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников Термин «путь - цель» относится к теории ожидания и определяет основное содержание рассматриваемого подхода усилие порождает производительность, производительность при-водит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменения его усилий Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействия на этом пути Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчиненными цели заданной работы По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть - разъяснение того, что ожидается от подчиненного, - оказание им поддержки, посредничество и устранение помех, - направление усилия подчиненных на достижение целей, - формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компе - удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута
1 Стиль поддержки - аналогичен стилю руководителя, ориентированного 2 Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации) Руково 3 Стиль, ориентированный на достижения Руководитель стремится до 4 Инструментальный стиль - аналогичен стилю руководителя, ориентиро Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий внешней среды При выборе стиля руководства необходимо придерживаться следующих рекомендаций 1) Стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблю 2) Стиль, ориентированный на достижение, целесообразно применять в 3) Стиль, поощряющий участие в принятии решений, следует выбирать с 4)Инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении. Этот стиль будет так-же предпочтителен в ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен. Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп определяется как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководитель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы. В рамках теории предложены четыре стиля. S1 - Давать указания; S2 - Продавать; S3 - Участвовать; S4 - Делегировать. Ситуационная модель Херси и Бланшара приведена на рис. 9.4. Рис 9 4 Ситуационная модель Херси и Бланшара Краткая характеристика и рекомендации применения стилей 1 Стиль S1 требует от руководителя большой ориентации на задачу и ма 2 Стиль S2 в равной степени ориентирован на задачу и на отношения Ис 3. Стиль S3 учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (МЗ). 4. Стиль S4 характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей Модель принятия решений руководством Врума-Йетона концентрирует внимание руководителя на процессе принятия решений. Модель Врума-Йетона, несмотря на отличия от трех других ситуационных моделей (в центре ее не влияние на поведение подчиненных, а принятие решения руководителем с учетом их ожидаемого поведения), аналогична по своей сути им, так как подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Модель предусматривает, что оптимальность стиля зависит от конкретной ситуации. Имеется пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем с учетом разрешенной им степени участия подчиненных в принятии решения. AI - Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. АИ - Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена представлением необходимой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений. CI - Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе (в одну группу). После чего руководитель самостоятельно принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных. СП - Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив выслушивает все идеи и предложения членов группы. Руководитель принимает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений. GI - Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руководитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым. Эти пять стилей представляют континиум, начиная с автократического стиля принятия решения (AI и АИ), затем идет консультативный стиль (CI и СП) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (GI). Применение конкретного стиля зависит от характеристик ситуации и проблемы В рамках предложенной модели Врум и Йетон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения («дерево решения»). Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются: 1) качество решения, 2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для приня 3) степень структуризации проблемы; 4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастнос 5) определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автокра 6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они 7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе аль Модель принятия решения руководителем Врума-Йетона («дерево решения») приведена на рис. 9.5. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.) |