Система целей

В финансовом менеджменте целеполагание рассматривается как элемент планирования. Значение планирования в том и состоит, что оно может обеспечить высокую вероятность достижения поставленной цели на основе систематической и целенаправленной подготовки управленческих решений. С этих позиций необходимо различать формальные и реальные цели фирм. Формальные (глобальные) рассмотрены выше. Реальные цели являются целями более низкого уровня (цели второго уровня). Они представляют собой пути достижения глобальных целей. В первую очередь это характеристики качества и конкурентоспособности продукции (услуг), условий её производства, включая инвестиции, и реализации. Количественные и/или качественные значения этих показателей определяют основное содержание стратегических планов фирм.

Стратегические финансовые цели фирм достигаются в процессе решения взаимосвязанной совокупности локальных задач финансового управления. Первая группа этих задач (производственные задачи) состоит в определении параметров производства традиционной продукции и реализации её на традиционных рынках. Уровень неопределенности производственных задач относительно низок. Вторая группа – задачи совершенствования производства (задачи развития). Каждая из них, как правило, формируется как отдельный проект или программа, ориентированные на определенные инвестиции, т.е. их можно рассматривать как задачи инвестиционного проектирования с относительно высоким уровнем неопределенности. Третья группа задач состоит в обеспечении производства необходимыми ресурсами.

Тактические цели финансового развития фирмы являются условиями достижения стратегических целей. Решая производственные задачи или задачи реализации отдельных (не крупных) инвестиционных проектов, менеджеры учитывают прибыль, рост объемов продаж, ликвидность, экологичность и другие текущие цели, которые в краткосрочном периоде могут не совпадать с генеральной целью.

Для управления финансами значительный интерес представляет сочетание финансовых показателей в стратегическом и текущем планировании и управлении. Например, цель максимизации прибыли в долгосрочном периоде в связи с изменением стоимости денег во времени приводит к представлению этого критерия в виде стоимости фирмы (ценности капитала). При этом значения прибыли по отдельным периодам выступают в виде некоторых ограничений, т.е. происходит лимитирование текущей прибыли. В тактическом плане прибыль как критерий ограничена условием ликвидности (платёжеспособности) в каждый рассматриваемый период. Предприятие платёжеспособно, если произведённые за период выплаты меньше суммы поступлений за этот период и остатка ликвидных средств на начало периода.

Достижение максимума целевой функции в процессе планирования предполагает установление взаимозависимости формальной цели и реальных показателей производства. При формализации этой зависимости возникает ряд проблем, связанных, во-первых, с необходимостью интегрирования нескольких показателей в монопоказатель, выражающий, например критерий удовлетворения или условие компромисса, во-вторых, с неопределенностью ситуации, в которой целевая функция будет реализовываться. С решением этих проблем менеджеры наиболее полно сталкиваются при моделировании процесса планирования, принятия решения и оценки результативности. Если выработка решений предполагает условия определенности, т.е. полное знание менеджером вероятных состояний управляемого процесса, то указанные проблемы игнорируются. Это, конечно, не уменьшает их значимости и влияния на конечные результаты реализации управленческого решения.

В условиях определенности может быть обосновано оптимальное управленческое решение. В общем виде модель управления может быть представлена в виде модели оптимального планирования с ограничениями на прочие (второстепенные) цели и условия. При этом целевая функция может быть выражена как свертка показателей, выражающих локальные цели (результат формализации компромисса целей, например, цель «выживание на рынке»).

Обозначим: Z – целевая функция модели управления (генеральная цель или свертка локальных монетарных целей);

Y_j – множество финансовых целей фирмы, выраженных критериальными показателями.

Тогда: Z = Y_j или Z = F (Y_j), где j =1 …m;

X _i, i = 1…n – множество немонетарных целей;

U_r, r= 1…R – множество параметров производства, влияющих на степень достижения целей (объем и структура производства, уровень запасов, производственная структура, структура активов и др.).

По каждому из параметров, выражающих цели фирмы и параметры производства, установлены ограничения, определяющие допустимые минимальные и/или максимальные их значения. Обозначим их индексами «о»: Y_оj; X_оi; U_оr.

Модель:

, (1.2)

, .

Ниже эта общая схема конкретизирована для двух отдельных видов целевых функций и ограничений.

1. Обозначим: V – чистая выручка предприятия (без НДС, акцизов и др. налогов, взимаемых путем повышения продажной цены); TC – совокупные издержки фирмы; tп – ставка налогообложения прибыли. Эти обозначения отнесем к каждому моменту времени планового периода . Тогда модель максимизации прибыли на конец планового периода может быть записана в следующем виде:

(V-TC) * (1 - tп) ® max (1.3)

Ur > Ur₀.

2. Обозначим: ROE – рентабельность собственного капитала фирмы как отношение чистой прибыли к собственному капиталу; NPr – чистая прибыль фирмы. Тогда один из вариантов модели оптимизации параметров производства будет иметь следующий канонический вид:

ROE ® max (1.4)

NPr > NPr₀ (условие обеспечения абсолютной величины прибыли, минимально необходимой для реализации стратегических целей фирмы);

Xi >< Xi₀, i=1,n; Ur >< U r₀, r =1, R.

В условиях неопределенности (вероятности возможных результатов управленческого решения неизвестны) принятие решений всегда носит субъективный характер. Если менеджер на основе собственного опыта или опыта привлеченных к выработке решения специалистов может оценить вероятности возможных результатов, то задача переводится в класс принимаемых в условиях определенности с учетом фактора риска. Если неопределенность слишком высока (менеджер и привлеченные им эксперты не имеют определенных суждений о вероятностях, возможных результатах, или менеджер предпочитает не учитывать вероятности), то для оценки принимаемых решений могут применяться различные статистические критерии.

Финансовые цели, реализуемые фирмой на рынке, определяют решения по всем сферам деятельности. Наиболее важными из них для фирм, работающих в условиях насыщенного высоко конкурентного рынка, являются решения по номенклатуре и объемам производства продукции. Они формируют планы инвестиций, рынки сбыта, структуру производства и др. Освоение производства неперспективного продукта может означать потери капитала, запаздывание с выходом на рынок перспективного – вмененные потери. Поэтому в управлении номенклатурой продукции большое значение имеет увязка стадии жизненного цикла продукта с объемами его производства (долей фирмы на рынке этого продукта).

На рис. 1.6 приведена взаимосвязь матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) и кривой жизненного цикла продукта, показывающая прогрессивность товаров различных видов для фирмы, реализующей цели максимизации прибыли.

Рис. 1.6. Матрица жизненного цикла продуктов

В приведенной схеме наглядно представлена взаимосвязь риска и доходности по отдельным товарам. Обращаем внимание читателя на низкий риск производства продукта на стадии его упадка, который связан с достаточно полной предсказуемостью рынка. Рисунок не содержит увязки прогрессивности продуктов со временем выхода фирмы на рынок. Для значительного большинства фирм и товаров производство начинается не со стадии инновации, а со стадии развития рынка или даже зрелости продукта. Риск потерь в этом случае снижается, но одновременно значительно снижаются возможности роста доходности (рынок в определенной степени оказывается занятым, фирмы-лидеры повысили качество товара и свой имидж и т.п.). Мировой опыт убеждает, что отставание фирмы по жизненному циклу (снижение уровня новизны) продукта приводит к потерям прибыли как вмененным, так и прямым.

Существенное влияние на реализацию фирмой своих целей оказывает обоснованность сроков ухода фирмы с рынков отдельных товаров. Уход с рынка на этапах развития рынка и зрелости продукта с позиций стратегических целей в большинстве случаев признается ошибочным. Более сложным является обоснование момента ухода с рынка на стадии упадка продукта. С позиции стратегии фирмы уход необходим, но в тактическом отношении решение о моменте прекращения производства достаточно сложно и оказывает существенное влияние на целевые функции. Во-первых, продукт из категории «собак» может превратиться в «денежную корову», если решения об уходе с рынка реализуют основные конкуренты. Во-вторых, прекращение производства товара, занимавшего значительный удельный вес в продукции фирмы, без его замены новым или без соответствующего увеличения производства другой продукции приведет к существенному ухудшению финансовых показателей, сделает необходимым сокращение персонала. В-третьих, высвобождающиеся производственные мощности (внеоборотные активы) могут быть либо невостребованными в производстве нового продукта, либо востребованными частично. Это означает необходимость значительных инвестиций (для российских предприятий – необходимость новых кредитов). В-четвертых, возрастает риск падения доходности фирмы из-за высокого риска новых товаров.

Поиск по сайту: