ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Планирование охватывает все области деятельности предприятий и различные временные горизонты и является важнейшим элементом эффективного менеджмента. В российских условиях финансовое планирование еще не заняло того центрального места, которое оно занимает в управлении фирмами западных стран. По оценкам специалистов из-за того, что предприятия не формируют годовые финансовые планы, они теряют за год до 20 % своих доходов.

Между тем, проблемам планирования посвящено огромное количество работ отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В этом параграфе приводятся основные варианты общих схем планирования деятельности фирм и содержание финансового планирования как элемента системы планов.

5.1.1. Система планов коммерческого предприятия

В теории и практике работы крупнейших европейских фирм различают:

- определение основных направлений развития (видения) фирмы. В отечественной теории и практике этот раздел чаще называют формированием общих целей фирмы;

- стратегическое планирование или планирование продуктовой программы и потенциала;

- оперативное планирование (планирование продуктовой программы при заданном потенциале);

- сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Для коммерческого предприятия в рыночной экономике общая (генеральная) цель, как было показано в главе 1, состоит в увеличении доходов акционеров, а наиболее адекватным показателем дохода является стоимость капитала. Эта цель может достигаться только при обеспечении соответствующего уровня ликвидности и рентабельности как условий достижения конкурентных преимуществ. При формулировании генеральной цели количественные и временные характеристики целевых функций, как правило, не устанавливаются.

Стратегическое планирование – это прежде всего планирование путей достижения генеральной цели на длительную перспективу (5-10 лет). Содержанием стратегического планирования является структура и объемы производства (основной деятельности) и требуемый для этого потенциал (трудовые, производственные и научно-технические ресурсы). Стратегические планы по совокупности монетарных показателей могут иметь количественное выражение.

Распространенным подходом к стратегическому планированию производственной программы в настоящее время является определение стратегических зон хозяйствования (стратегических полей бизнеса) и формирование портфеля полей бизнеса. Поле бизнеса – это совокупность близких по функциональным признакам продуктов и услуг, которые фирма может предложить на соответствующем рынке. Соответственно, планирование полей бизнеса состоит в определении характеристик продуктов, предлагаемых на определенном рынке, т. е. в планировании разработки новых товаров или приобретении лицензии на их производство, в планировании изменения объемов производства отдельных продуктов, в изменении маркетинга и т.п.

Стратегические пятилетние планы разрабатываются ежегодно, обеспечивая тем самым необходимый для реализации планов временной горизонт (в частности, срок реализации инвестиционных проектов) и учет текущих изменений в рыночной ситуации фирмы.

Поля бизнеса в зависимости от запланированного направления развития делятся на расширяемые, защищаемые и бесперспективные. Разработка стратегий отдельных полей бизнеса является главным содержанием бизнес-планирования. Фирмы могут разрабатывать стратегии роста, стабилизации и свертывания. Основными путями стратегии роста являются в конкурентной экономике стратегии лидерства в издержках и качестве. Планирование ведется по критериям, соответствующим стратегическим целям фирмы.

Планирование полей бизнеса происходит в начале по фирме в целом, а затем по каждому полю в отдельности в четыре этапа:

- постановка проблемы, заключающаяся в оценке возможностей роста в соответствии со стратегическими целями фирмы. Главное внимание на этом этапе уделяется анализу перспектив выпускаемых товаров в соответствии с ожидаемой динамикой жизненного цикла, политикой конкурентов и изменениями в макросистеме;

- формирование портфеля альтернативных программ полей бизнеса и требуемого потенциала. В процессе реализации этого этапа проводится анализ и прогнозирование рынков товаров, внутреннего потенциала фирмы, требуемых инвестиционных ресурсов, оцениваются стратегии конкурентов;

- оценка альтернативных программ и потенциалов. Оценка заключается в определении риска невыполнения отдельных программ, реальности получения необходимых инвестиционных ресурсов, прогнозах финансовых показателей фирмы по периодам, долей фирмы по отдельным рынкам, анализе уровня выполнения социальных целей и др. Для более точной характеристики отдельных продуктов или полей бизнеса проводится предварительное калькулирование себестоимости новых продуктов. Существенную сложность в российских условиях представляет прогнозная оценка состояния макросреды, которая необходима для учета темпов инфляции и ставки дисконта, используемых для определения стоимости капитала фирмы. Эти вопросы рассматриваются в последующих разделах настоящей работы. В конечном итоге специалисты определяют изменение конкурентного потенциала фирмы в результате реализации отдельных программ:

- сравнение программ и выбор наилучшей в соответствии с критериями стратегического развития, формирование требуемого потенциала. В результате формируются задания по НИОКР, маркетингу, портфель важнейших инвестиционных проектов и др. Финансовые показатели являются следствием формирования стратегического плана, но зависят и от совокупности финансовых решений, которые в стратегическом плане не рассматриваются.

Планирование каждого бизнес-поля заключается в более глубокой проработке плана по описанной выше схеме. При этом не исключается возможность пересмотра стратегического плана фирмы.

Планирование потенциала фирмы, необходимого для реализации стратегии по совокупности полей бизнеса, включает обобщение ресурсов по отдельным полям бизнеса и планы структурной реорганизации, обеспечивающие эффективную реализацию стратегических планов. Структурная реорганизация развивающегося предприятия может выражаться внутренним и/или внешним изменением размеров и структуры. Внутреннее изменение состоит в расширении существующих структурных подразделений фирмы и создании новых подразделений или образовании дочерних предприятий. Внешнее изменение означает приобретение (полностью или частично) действующих предприятий.

Оперативное (текущее) планирование в нашей стране состоит в формировании годовых планов, включающих планы производства, сбыта, снабжения, научно-технических разработок и др. В отличие от стратегического планирования оно осуществляется не только на уровне фирмы в целом, но и на уровне его подразделений. Оперативные планы всегда конкретны, т.е. представляются в виде количественных характеристик.

Содержанием оперативного планирования является определение видов и объемов производства товаров в рамках заданных внутренних и внешних ограничений. Исходными данными оперативного планирования служит сформулированная в рамках стратегического планирования долгосрочная производственная программа, обеспечивающая достижение генеральных стоимостных целей.

В общем виде задача планирования производственной программы в рамках оперативного планирования может быть представлена моделью оптимального планирования (модель оптимизации производственной программы), рассматриваемой ниже.

Введем обозначения:

- Xi – физический объем производства i-го продукта (i=1,m);

- Ci – валовая маржа на единицу i-го продукта, Ci=Pi-AVCi (оценки технологов и плановиков);

- Pi – цена i-го продукта;

- TFC – постоянные издержки по предприятию;

- Ximax – ограничение по максимальному объему продаж i-го товара при цене Pi (оценки маркетологов);

- Ximax =fi (Pi,kэл) – зависимость максимального объема продаж от цены и эластичности спроса по цене i-го товара;

- Ximin – минимальный объем продаж товара, определяемый уже заключенными контрактами;

- rij – ресурс j-го типа, необходимый для производства единицы i-го продукта (j=1,n). В состав ресурсов входят производственные мощности по отдельным видам оборудования (техпроцессов), материалы и комплектующие, трудовые ресурсы в разрезе отдельных квалификационных групп работников, финансовые ресурсы и др.;

- Rj0 – ограничение по используемым ресурсам. В состав ресурсов, необходимых для производства, включаются и инвестиции. Именно ограничения по источникам инвестиционных ресурсов, определяющиеся возможностью и целесообразностью их получения, определяют финансовую стратегию фирмы. Поэтому они выделяются из прочих ресурсов;

- IC0 – ограничение по инвестиционным ресурсам (внутренним и внешним), которыми располагает фирма;

- ICi – инвестиционная емкость i-го товара (инвестиции, требуемые фирме для производства и реализации единицы i-го товара). Эта величина может быть признана постоянной (не зависящей от объема производства) или условно постоянной.

Целевая функция производственной программы может представляться максимизацией выручки (Z1) или максимизацией прибыли (Z2). В первом случае обязательным ограничением в модели выступает условие достижения определенной прибыли (Pr0), например, условие безубыточности (Pr0=0).

Z1 = S Pi*Xi -> max. (5.1)

Z2 = S Ci*Xi – TFC -> max. (5.2)

Ограничения для первой целевой функции:

1) Xi < =Ximax, для всех продуктов;

2) Xi > =Ximin, для всех продуктов;

3) S Ci*Xi – TFC >= Pr0;

4) S S rij*Xi < =Rj0 для всех видов ресурсов;

5) S ICi*Xi <= IC0;

6) Xi >= 0, для всех видов продукции.

Для второй целевой функции отсутствует ограничение 3, прочие – те же.

В приведенную схему оптимизационной модели для упрощения не включены ограничения на предельный уровень финансовых показателей, рассмотренных в предыдущей главе, и ограничения на объем заимствований (структуру капитала) для инвестиций и прочих финансовых целей. Но именно финансовые ограничения на внешние инвестиции являются центральным элементом долгосрочного финансового планирования.

Внутренние источники финансирования (самофинансирование) включают чистую прибыль, амортизационные отчисления и свободные активы, которые имеют рыночную стоимость. В стабильной экономике основным источником является прибыль, величина которой одновременно является целевой функцией производства. Ограничениями внешних источников (кредитов, эмиссии ценных бумаг, устойчивой задолженности) выступают ликвидность и кредитоспособность фирмы. Привлечение внешних источников расширяет возможности роста производственной программы предприятия, но одновременно влияет на его финансовую устойчивость. Согласование финансовых потребностей с источниками их удовлетворения является содержанием финансового планирования.

5.1.2. Финансовое планирование. Основное содержание

Финансовое планирование призвано учитывать влияние финансовых решений на совокупность целевых функций деятельности предприятия и выбор наилучшего из возможных решений в прогнозируемых рыночных условиях. Планирование, таким образом, предполагает прогноз будущего состояния рынка, финансового положения фирмы и результатов реализации финансового решения. Его можно рассматривать как расчеты по комбинации прогнозов хозяйственной деятельности и финансовых решений.

Финансовое планирование решает следующие задачи:

- обеспечение производственной деятельности финансовыми ресурсами и денежными средствами. Состав и структура источников финансовых ресурсов должны быть такими, чтобы достигался максимум целевой функции фирмы;

- обеспечение оптимальной сбалансированности доходов и расходов, эффективности, ликвидности и платежеспособности;

- организация финансовых взаимоотношений с бюджетами и партнерами по бизнесу.

Финансовое планирование использует специфические (финансовые) инструменты реализации целей. К ним, прежде всего, относятся балансовые методы оценки результатов. В финансовом плане должен быть обеспечен баланс поступлений и выплат платежных средств за определенный период и создан необходимый резерв ликвидности. Дефицит и излишек платежных средств предприятия, вскрытые в финансовом плане, устраняются финансовыми и/или производственными решениями, т. е. продуктовая программа может пересматриваться при отсутствии финансового равновесия. Общая схема решения проблем дефицита и излишка платежных средств приведена в табл. 5.1.

Процедурно в американской школе финансового менеджмента процесс долгосрочного финансового планирования пред-

Таблица 5.1

Альтернативы решения проблем состояния платежных средств

ставляется в виде шести этапов. Исходный этап – анализ финансовых средств фирмы. Платежные (денежные) средства на начало планового периода могут включать средства в кассе, на расчетных и валютных счетах, депозиты и высоколиквидные краткосрочные финансовые вложения. Второй этап состоит в прогнозировании вариантов продуктовой программы как основы производственно-хозяйственной деятельности. Третий этап включает разработку проблем инвестиционной политики и определение требуемых инвестиционных ресурсов. На четвертом этапе составляется бюджет денежных средств, т.е. оцениваются все источники получения и расходования средств. Второй, третий и четвертый этапы разрабатываются в виде нескольких вариантов. Пятый этап состоит в разработке системы финансовой отчетности (баланса, плана движения денежных средств и др.) по каждому из вариантов. Шестой этап – разработка плана внешнего финансирования, т.е. обоснование источников внешнего покрытия дефицита финансовых ресурсов. Излишек финансовых ресурсов у производственного предприятия здесь представляется исключением из общего правила.

Основные элементы расчетов по финансовому планированию приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Основные элементы расчетов по финансовому планированию

5.1.3. Краткосрочное финансовое планирование. Бюджетирование

Объектами краткосрочного финансового планирования являются, прежде всего, элементы оборотных активов предприятия и текущие пассивы и их взаимосвязи.

Среди элементов оборотных активов основное внимание уделяется денежным средствам и дебиторской задолженности. Квалифицированное управление денежными средствами способно увеличить финансовые результаты предприятия лишь в малой степени. Но плохое, неквалифицированное – способно разрушить самые высокие финансовые результаты. В табл. 5.3 приведены основные результаты излишка и недостатка оборотных активов.

Таблица 5.3

Результаты отклонений оборотных активов от нормы

Основными целями планирования движения денежных средств являются:

1) оценка спроса предприятия на денежные средства;

2) оценка последствий (влияния на систему финансовых показателей) этого спроса;

3) формирование способов удовлетворения потребностей в денежных средствах и выбор оптимального (наилучшего) варианта. Здесь выделяются две ситуации. Первая – вложение избыточных денежных средств; вторая – получение займов для покрытия дефицита денежных средств;

4) обеспечение условий для реализации оптимального варианта.

Современная теория краткосрочного финансового планирования базируется на концепции движения потоков денежных средств (см. раздел 2.1). Движение потоков денежных средств является финансовой, но не бухгалтерской категорией. Ее следует отличать от динамики фондов (прибыли, доходов, чистого оборотного капитала, задолженности и др.). Бухгалтерский подход основан на фиксации прихода и расхода средств. Финансовых менеджеров вбольшей степени интересуют будущие денежные потоки собственного предприятия и партнеров, которые никак не могут быть представлены в бухгалтерской отчетности. Например, при определении прибыли предприятия в составе доходов учитываются продажи в кредит, которые не создают реального притока денежных средств; в состав издержек включаются амортизационные отчисления, которые не означают оттока денежных средств и т.п.

Важнейший показатель движения денежных средств – длительность оборота (цикла) денежных средств или финансовый цикл. Длительность цикла равна средней продолжительности оборота товарно-материальных запасов плюс длительность оборота дебиторской задолженности минус длительность оборота кредиторской задолженности. Таким образом, длительность оборота денежных средств соответствует времени, в течение которого деньги, вложенные в текущие активы, возвращаются на предприятие в виде платы за поставленную продукцию (выполненные услуги). Напомним, что среднее время оборота товарно-материальных запасов равно отношению выручки к среднему их значению. Аналогично рассчитываются показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Менеджер может регулировать длительность цикла путем оптимизации запасов, управлением дебиторской задолженностью, например путем использования факторинга и изменением частоты оплаты счетов по приобретаемым ценностям и другим выплатам.

Традиционной формой финансового плана российских предприятий является баланс доходов и расходов. Он составляется на основе анализа данных об исполнении финансового плана за предшествующий период, как правило, год, и прогнозов (вариантов плана) производства на плановый период. (Естественно, что в условиях нестабильного рынка и инфляции более эффективны квартальные балансы доходов и расходов).

Каждая из статей доходов и расходов рассчитывается экономистами и/или финансистами в виде особой сметы. Но процесс финансового планирования не означает механического сведения отдельных смет в общую. В процессе обеспечения сбалансированности доходов и расходов прежде всего анализируются возможности увеличения доходов и поступлений за счет повышения эффективности производства (роста рентабельности, повышения деловой активности, изменения структуры капитала, повышения эффективности инвестиций и др.). Затем обеспечивается соответствие отдельных статей доходной и расходной частей баланса: ремонтного фонда, амортизации и инвестиций (амортизационные отчисления не могут использоваться на покрытие иных платежей кроме инвестиций) и др. Баланс доходов и расходов обеспечивается сокращением расходов и привлечением дополнительных доходов.

Формирование финансового плана только в виде баланса доходов и расходов не обеспечивает в условиях динамичного конкурентного рынка эффективного менеджмента. Баланс доходов и расходов не в полной мере прорабатывает финансовую перспективу фирмы. Достижение баланса и прибыльность производства может сопровождаться неудовлетворительной структурой баланса, отсутствием денежных средств в некоторые моменты планового периода и другими негативными явлениями. Это делает неизбежными отклонения от финансового плана и приводит к отказу от его использования в самом начале планового периода. Поэтому все большее количество российских фирм планирует текущую финансовую деятельность в виде полного (основного) бюджета.

Под бюджетированием понимается краткосрочное (срок год и менее) финансовое планирование в виде системы монетарных показателей. Процесс бюджетирования должен выполнять следующие функции:

· служить основой реализации стратегических планов и достижения генеральной цели фирмы. Необходимым условием бюджетирования выступает высокая степень согласованности планов по целям и потенциалу и согласованность планов по отдельным подразделениям. В бюджетировании задействованы все уровни управления, бюджеты подразделений согласуются между собой и с генеральными планами фирмы. Поэтому планы не рассматриваются как формальные, спущенные сверху директивы;

· являться методом планирования эффективного использования ресурсов фирмы в конкретных рыночных условиях. Поскольку бюджеты подразделений охватывают все стороны их деятельности и доводятся до уровня отдельных продуктов и видов доходов (расходов), постольку создаются условия для наиболее глубокой проработки всех управленческих решений;

· являться средством контроля деятельности отдельных подразделений фирмы. Отличия плановых показателей от фактических позволяют менеджерам принимать эффективные решения по стимулированию результатов труда отдельных исполнителей (подразделений), принимать решения по изменению производства в перспективе;

· являться средством мотивации персонала фирмы, в т.ч. высшего менеджмента, и разрешения конфликтов в рамках согласованных заданий. В зависимости от уровня исполнения бюджета и потребностей исполнителей может быть сформирована система материальных стимулов. Напомним, что финансовое вознаграждение при высоком уровне доходов перестает действовать как эффективная система мотивации. В соответствии с иерархией потребностей по Маслоу большим мотивационным эффектом обладает рост степени удовлетворения социальных потребностей;

· использоваться как основная форма сочетания прогнозированных и плановых показателей финансовой деятельности фирм. Прогнозирование представляется оценками состояния переменных (факторов, влияющих на степень достижения стратегических целей, но не зависящих от деятельности фирмы). Если факторы достижения целей в основном регулируются менеджментом фирмы, то процесс их прогнозирования сливается с планированием.

Подготовка бюджета (сметы, плана) является важной составляющей оперативного финансового менеджмента. Финансовый бюджет представляет годовой финансовый план. В дальнейшем производится его поквартальная и помесячная детализация. Основные этапы составления финансового бюджета предприятия:

1. Формирование бюджета текущей деятельности (operating budget).

2. Формирование денежного бюджета (кассовый план, cash budget).

3. Прогнозирование финансовой отчетности (баланс и отчет о прибылях).

Каждый этап планирования интегрирует в себе данные предыдущих этапов.

Бюджет текущей (производственной) деятельности составляется по подразделениям и продуктам и включает следующие части:

· бюджет продаж или план сбыта (sales budget);

· производственный бюджет или смета затрат (factory budget);

· кадровый бюджет (staff budget).

Структура локальных бюджетов и их взаимосвязи определяются производственной структурой, традициями и организационно - правовой формой фирмы. Необязательно, чтобы каждое подразделение имело свой особый бюджет. Но каждый локальный бюджет должен соответствовать определенному уровню управления. Для крупных предприятий локальные бюджеты производственных расходов могут представляться совокупностью бюджетов по отдельным производственным подразделениям (филиалам, цехам и т.п.).

Принципы разработки и основное содержание бюджета продаж (sales budget) будут рассмотрены далее. Здесь отметим, что детальная проработка бюджета продаж, увязанная с управлением дебиторской задолженностью, позволяет получить календарный график поступлений денежных средств по отдельным потребителям продукции и дебиторам. График является основой формирования плана движения денежных средств. Другие его элементы (прочие поступления и отток средств, связанный с платежами) рассматриваются в дальнейшем.

Бюджет производства или текущей деятельности (operating budget) представляет собой план производства продукции в натуральном выражении, составляемый каждым предприятием. Его основой являются план продаж, имеющиеся производственные мощности и решения по запасам готовой продукции на складе. Принятие этих решений определяется ожиданиями менеджеров относительно спроса в послепрогнозном периоде и перспективами производства. Как правило, запасы определяются в процентном отношении к планируемому производству. Для растущего производства доля запасов меньше, для затухающего – больше.

С бюджетом производства непосредственно связан бюджет производственных запасов. В состав производственных запасов включаются запасы материалов, покупных изделий, малоценного инструмента и других элементов товарно-материальных ценностей. При формировании бюджета принимаются во внимание запасы на начало периода, потребление в производстве в плановом периоде и рациональные запасы на конец планового периода (начало следующего). Объем потребления определяется планом производства, запасы на конец периода формируются на основе решений по управлению оборотными активами. Календарный график потребления, получения и оплаты производственных запасов является необходимым элементом плана движения денежных ресурсов. При этом график оплаты должен быть увязан с управлением кредиторской задолженностью.

Бюджеты прямых затрат (на основные материалы и на оплату труда) составляются плановиками в процессе формирования смет затрат на производство и калькулирования отдельных видов продукции. Информационная база бюджета прямых расходов на оплату труда представляется технологическими процессами производства отдельных продуктов (нормы времени и расценки на выполнение сдельных работ, нормы выработки и тарифные ставки для повременных работ, показатели системы премирования) и планом производства.

При составлении основного бюджета важно выделить главный фактор, определяющий издержки. Это может быть спрос (для фирм, работающих в сфере обслуживания) или потребность в инвестициях (капиталоемкое производство) и т.п.

При составлении бюджета затрат на основные материалы используется информация о нормах расхода материалов (по данным техпроцессов), ценах, принимаемых в расчет затрат в соответствии с действующей системой учета, и затратах на транспортировку. Бюджеты должны содержать календарные графики выплат и динамику задолженности с учетом задолженности на начало и конец периода.

Бюджет коммерческих расходов включает предстоящие (планируемые) расходы по сбыту продукции. В их составе: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, транспортные и складские расходы, затраты на страховку транспортируемой продукции и т.п. Часто к ним относят все затраты отделов сбыта и/или маркетинга. Специалисты отмечают, что значимость коммерческих расходов менеджерами российских предприятий недооценивается, и рекомендуют, по крайней мере, сохранять их соотношение с выручкой при росте объемов производства.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает все затраты на производство, исключая прямые затраты и расходы на управление. Общепроизводственные расходы возникают только в момент производства. Их постоянная часть (амортизация, аренда производственного оборудования, содержание и ремонт оборудования, текущий ремонт основных производственных фондов, топливо и энергия на непроизводственные нужды и др.) не зависит от того, сколько производится продукции и сколько времени работает производство. Переменные накладные расходы (заработная плата рабочих, обслуживающих производство, вспомогательные материалы, используемые в производстве) пропорциональны объему производимой продукции. При составлении бюджета общепроизводственных накладных расходов из их полной величины выделяются амортизационные расходы и составляется календарный (помесячный) график платежей. Это необходимо для составления плана движения денежных потоков.

Все управленческие расходы, как правило, можно отнести к постоянным. Они возникают независимо от того, работает предприятие или нет. К ним относятся: амортизация и аренда офисных помещений и оборудования, затраты на содержание зданий и помещений, заработная плата управленческого и прочего заводского персонала, канцелярские расходы и расходы на услуги связи, командировочные расходы, проценты за кредиты, налоги, включаемые в себестоимость, и др. При формировании бюджета управленческих расходов (для последующего составления плана денежных потоков) из общей их суммы выделяются амортизационные отчисления и составляется график выплат.

Кадровый бюджет (staff budget) представляет план расходов, связанных с кадровым обеспечением производства и управления на предприятии. Иногда данный бюджет включается в бюджет текущей деятельности.

Денежный бюджет (cash budget) строится на основе прогноза денежных потоков. Структура бюджета соответствует форме отчета о движении денежных средств. Данный бюджет составляется как итог бюджетирования на основе бюджета продаж, бюджетов расходов, бюджета инвестиционной деятельности, бюджета финансовой деятельности. Его задачей является определение и согласование требуемых и имеющихся источников денежных средств для каждого момента времени, поэтому бюджет всегда составляется с помесячной разбивкой. (В особых случаях может составляться ежедневный бюджет денежных потоков.) Схема бюджета совпадает с формой отчета о движении денежных средств, приведенной в приложении и описываемой в гл. 2. Денежный бюджет обязательно включает инвестиционный план (investment plan) или инвестиционные денежные потоки и план финансирования или финансовые денежные потоки.

Важно иметь в виду, что поскольку бюджет составляется после локальных бюджетов, несогласованность в обеспечении предприятия денежными средствами может выявиться именно при его подготовке. Необходимость изменения денежных потоков означает коррекцию других бюджетов. Это еще раз возвращает нас к необходимости использования имитационных финансовых моделей.

Часто на практике, ввиду отсутствия прогнозных данных по движению денежных средств, используется упрощенный (приближенный) подход для определения и согласования финансовых потребностей и имеющихся источников денежных средств. Упрощенный подход строится на основе прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках и будет рассмотрен ниже.

Прогнозная финансовая отчетность представляет собой прогнозные отчет о прибылях и убытках и баланс предприятия. Прогнозная отчетность рассматривается как инструмент оценки приемлемости бюджета. Оценивая финансовые показатели (эффективности и риска) менеджер проверяет их на соответствие поставленным целям (нормативам). В случае несоответствия плановых показателей и нормативов и при наличии у предприятия резервов, происходит пересчет прогнозов с учетом использования этих резервов. Процесс прогнозирования на всех этапах должен обязательно проходить при обеспечении реальных допущений (с учетом здравого смысла). Любой план должен быть реальным, т.к. затем его придется исполнять. Новые улучшенные показатели опять сравниваются с нормативами. В случае недостижения нормативов и исчерпания резервов, очевидно, следует пересмотреть целевые нормативы в сторону снижения. В случае достижения нормативов разработка бюджета считается завершенной. Полученный вариант бюджета считается основным (ожидаемым). В практике планирования рассматриваются два дополнительных варианта бюджета: оптимистичный (в относительно благоприятных условиях) и пессимистичный (в относительно неблагоприятных условиях).

Комплексность и глубина проработки финансовых планов обеспечивает повышение эффективности работы предприятия за счет:

- целевой ориентации и координации деятельности всех функциональных и производственных подразделений предприятия;

- выявления возникающих в процессе реализации управленческого решения рисков и снижения их уровня путем проработки и балансирования возможных результатов;

- детальной проработки и прогнозирования этапов и последствий реализации управленческих решений;

- анализа и контроля результатов реализации плановых решений как основы выработки новых. Финансовое планирование – непрерывный процесс, т.е. разработка любого плана не означает нового (принципиально иного) этапа деятельности фирмы, а является продолжением стратегии фирмы.

Отметим ряд условий эффективности финансового планирования. Во-первых, финансовое планирование нельзя рассматривать как прерогативу финансового менеджера. Это результат решений всего менеджмента предприятия, заключительный этап планирования. Во-вторых, финансовое планирование нельзя рассматривать как прогнозирование. Это система мер по достижению поставленных стратегических и генеральных целей. В-третьих, финансовое планирование должно основываться на анализе совокупности возможных вариантов финансовых решений. В практике хозяйствования, вероятно, нельзя говорить о выборе оптимального решения, но необходимо выбирать наилучший из рассматриваемых вариантов. В-четвертых, финансовые планы должны соответствовать нормативным актам в части формы представления и основываться на признанных результатах исследований в области финансового менеджмента.

5.2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ

Поиск по сайту: