Методи розв'язання конфліктів

11.1. Природа конфлікту та управління конфлітною ситуацією в організації

У процесі здійснення управлінського впливу менеджер постійно має справу з неординарними ситуаціями, зумовленими особливостями людських стосунків, взаємодії груп працівників, характерів конкретних людей, колективної та індивідуальної психології. Тому дуже важливим є вміння управляти конфліктами, змінами, організаційним розвитком, стресами.

Така властивість діяльності людей, як колективізм, взаємодопомога в ідеалі виключає конфліктність. Але, як відомо, ідеальне й реальне не тотожні. У суспільстві всі люди різні за своїм моральним вихованням, особливостями характеру, матеріальним забезпеченням, тому в ньому виникають конфлікти.

Слово "конфлікт" має латинський корінь і розуміється як сутичка, зіткнення. Психологи під конфліктом розуміють такий "вид спілкування", в основі якого лежать різного роду реальні, або ілюзійні, об'єктивні чи суб'єктивні, але осмислені протиріччя між особистостями, що спілкуються, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Отже, зародження конфлікту відбувається при наявності в суспільстві, колективі цілого ряду протирічь, серед яких виділяють:

Р протиріччя пошуку, через які ведеться боротьба між усім новим та консервативним;

> протиріччя групових інтересів, при наявності яких люди відстоюють
інтереси лише своєї групи;

Рпротиріччя, обумовлені особистими егоїстичними цілями, кар'єризмом;

> протиріччя очікувань, які не здійснилися;

> протиріччя політичного характеру тощо.

0Конфлікт - це відсутність згоди.ніж двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також: внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен су б 'єкт нав 'язу є свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає пішому суб'єктові чинити так само.

Коли люди думаюі ь про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. д. Таким чином панує думка, що конфлікт - явище завжди не бажене, що його необхідно уникати і терміново розв'язувати, як тільки він виникає. Така позиція оформилася в доктрину під назвою "школа Вебера". Такий підхід до ефективності організації спирався на означення завдань, правил, процедур, взаємодії посадовців та розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми ліквідують (усувають) умови, які сприяють виникненню конфлікту; можуть бутті використані дія вирішення проблем, що виникають.

Автори, що належать до школи "людських відносин(стосунків)" також вважали, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості й цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи, між різними групами керівників. Вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та поганого управління. Вважали, що добрі взаємовідносини в організації можуть запобігти появі конфлікту.

Сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їхнє позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В окремих випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи й досягненню цілей організації в цілому, але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різні точки зору, дає додаткову інформацію, виявляє більшу кількість альтернатив або проблем і т. д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, також надає людям можливість висловити власні думки, тим самим задовіл ьняє їхні потреби у владі та повазі. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їх фактичного виконання.

Конфлікт - поряд із авторитетом, підкоренням співробітництвом, угодою - є однією з основних форм соціальної взаємодії, що сприяє соціальній інтеграції, змінює соціальний принципи та норми соціальної організації.

_________________ '______ '_______ '______________________________ Г.Зімель

Не можна підганяти всі конфлікти, що виникають в організації (підаприємстві) під єдину універсальну схему. Є конфлікти типу сутички, коли супротивників розділяють непримиренні протиріччя і розраховувати можна тільки на перемогу; дебати, де можливі сварки, маневри і обидві сторони можуть розраховувати на компроміс; ігр, коли обидві сторони діють в межах одних й тих же правил, тому і не можуть завершитися рангуванням всієї структури відносин між ними.

Конфлікти є повсякденним і природним явищем виробничо-господарської діяльності, її невід'ємним атрибутом. Конфлікти є джерелом змін, що відбуваються в організації (на підприємстві), розвиток і функціонування якої по суті, яваляє собою безперервний процес виникнення й розв'язання

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 11. Конфлікти в менеджменті

різноманітних виробничо-госаподарських проблем. Саме внаслідок конфліктів виробничі відносини стають інколи мобільними, динамічними, здатними до модернізації та оновлення, адже відкидаються віджилі норми мислення та поведінки людей.

Це не означає, звичайно, що конфлікти мають лише позитивне значення і не можуть виконувати деструктивну для організації (підприємства) роль. Тому науковий менеджмент акцентує увагу на необхідності створення таких виробничих умов і пошуку таких форм взаємодії працівників у яких конфліктне зіткнення отримувало б культурний, цивілізований та гуманний характер.

Які ж конкретно функції виконують конфлікти у життєдіяльності організації?

Узагальнення та співставлення різних конфліктологічних концепцій свідчить, що кожний конфлікт має деякі спільні складові, до яких зазвичай відносять:

Ч> суб'єктів конфлікту;

% відносини між ними;

Ч> предмет (проблему, спірне питання), з приводу якого він виникає;

Ч^ соціальне середовище, у якому протікає.

11.2. Види конфліктів

Організація (підприємство) - це внутрішньо-суперечлива система, яка створюється індивідами або більш широкими злуками (надорганізаціями) для задоволення соціальних потреб особистостей і груп. Конфлікт в організації виникає тоді, коли перед нею поступають як суперечливі і навідь несумісні цілі, так і засоби їх досягнення.

Конфлікти поділяють за такими ознаками:

Ь За результатами:

> функціональні-підвищують ефективність діяльності організації;

> дисфункціональні-знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль
групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації.

Ь За змістом:

> внутрішньоособистий;

> міжособистий;

> конфлікт між особою і групою;

> міжгруповий.

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

*Ь За обсягом:

> глобальні, які охоплюють увесь колектив;

> парціальні (парні), які охоплюють двох осіб. Ь За тривалістю:

> затяжні;

> короткотривалі.

Ь За джерелом виникнення:

> об'єктивні, які викликані недоліками виробничого характеру;

> суб'єктивні, які викликані негативними особистими якостями учасників конфлікту *ЬЗа типом структури взаємовідносин:

> вертикальні;

> горизонтальні.

ЬЗа рівнем формалізації взаємовідносин:

> офіційні;

> неофіційні. Ь За формою:

> приховані;

> відкриті.

Будь-який конфлікт може бути віднесений до того чи іншого виду як за однією з наведених ознак, так і за декількома з них одночасно. Наприклад, конфлікт між керівником та підлеглим із приводу недоліків у організації праці є вертикальним, але одночасно він є й парціальним, об'єктивним, а також може бути затяжним (короткотривалим), діловим (особистим), офіційним (неофіційним), прихованим (відкритим).

Внутрішньоособистісний конфлікт може приймати різні форми. Одна з найбільш поширених - рольовий конфлікт, коли до однієї особи висувають різні вимоги щодо того, яким має бути результат роботи. Наприклад, завідувач відділом в універсальному магазині може вимагати, аби продавець весь час знаходився у відділі, надаючи покупцям інформацію та послуги. Пізніше той же завідувач може незадоволено відзначити, що продавець багато часу витрачає па покупців і мало часу присвячує поповненню відділу товарами. Продавець сприймає такі вимоги як цілком несумісні.

Внутрішньоособистий конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами і цінностями. Наприклад, жінка-кервник планувала суботу і неділю присвятити відпочинку з чоловіком, оскільки її надмірна увага до роботи погано впливає на сімейне життя. Але в п'ятницю до неї заходить її начальник з якоюсь проблемою і вимагає, щоб вона розв'язала її за вихідні дні.

Внутрішньоособистісний конфлікт може бути відповідно на робоче перевантаження(недовантаження), бути пов'язаним із незадоволеністю роботою, низькою впевненістю у собі та організації, зі стресами.

Міжособистісний конфлікт є, можливо, найбільш поширеним. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені

ТЕМА 11. Конфлікти в менеджменті 205

ресурси, капітал або робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен вважає, що оскільки ресурси обмежені, він має переконати начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому. Або, уявимо, що два художники працюють над тією самою рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подання. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, але делікатним і тривалішим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати між собою.

Конфлікт мЬк особою і групою. Виробничі групи запроваджують певні норми поведінки і виробітку. Кожен має їх дотримуватись, щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовільнити йвоїсоціальні потреби. Однак, якщо очікування групи не відповідають очікуванням окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробити більше, працюючи понад норму, а група розглядає таке "надмірне старання" як негативну поведінку.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливість збільшення обсягу продаж, більшість буде вважати, що цього можна досягти шляхом зниження цін. А хтось один буде твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку і сприяє думці, що їхня продукція не така якісна, як продукція конкурентів. Хоча така людина може бути права, вона все одно буде розглядатися як джерело конфлікту, оскільки йде проти думки групи.

Аналогічний конфлікт виникає на грунті посадових обов'язків керівника: він може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які є непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести удар у відповідь - змінити ставлення до керівника; знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з великої кількості груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати кофлікти.

Неформальні організації, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть тісніше згуртуватися і зробити спроби "поквитатися" з ним шляхом зниження продуктивності. Прикладом конфлікту може бути конфлікт між профспілкою і адміністрацією.

На жаль, частим прикладом міжірупового конфлікту служать суперечки між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал, як правило, молодший і освіченішии, ніж лінійний, при спілкуванні послуговується технічним жаргоном. Це призводить до зіткнення між людьми і труднощів у спілкуванні. Лінійні керівники заперечують рекомендації штабних спеціалістів, свою залежність від них в тому, що пов'язано з інформацією. Часто через різні цілі конфліктують функціональні групи всередині організації. Денна зміна медичного персоналу звинувачує нічну в тому, що вона погано доглядає за хворими.

206 МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

11.3. Умови та причини виникнення конфліктів

Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки в суспільстві, трудовому колективі завжди існують перераховані вище протиріччя, які є їх основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин. Умови -це грунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини - це каталізатори умов.

■— Умоваи виникнення конфліктних ситуацій в трудових колективах

----- ^ шп'\чно збережеш в к >нкіпиви\ побутові, національні та інші звичаї і традиції.

які можуть примусово культивуватися окремими його членами;
----- ► недоліки в організації праці й побуті членів трудового колективу та членів їхніх

сімей;
____ ^ переважання в колективі аморальних відносин між його членами як по "вертикалі ',

так і по "горизонталі";
____ у наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп із негативною

спрямованістю їхньої діяльності;
____ ^ недовіра керівника до підлеглих, яка виражається в непотрібній опіці, підміні їх

при виконанні ними своїх обов'язків:

----- ► прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до своїх підлеглих і навпаки.

Відкритому прояву конфлікту передує цілий ряд причин, які носять особистий та виробничий характер. Причини особистого характеру (змісту) умовно можна об'єднати в три групи:

^> причини фізичного несумісництви;

•=> причини емоціонального несу місництва;

°> причини інтелектуального несумісництви.

Конфлікти, які стосуються першої групи причин, виникають через наявність у людей певних фізичних недоліків (наприклад, пітливість тіла) та негативних звичок (наприклад, вживання слів-паразитів, виникнення всеможливих шумів під час їжі), спеціальні дослідження показали, що на цю групу причин припадає 20 % усіх конфліктів. Такі конфлікти ліквідовуються досить легко.

Конфлікти, які виникають з причин другої групи, пов'язані з антипатією у взаєминах людей (злість, гнів, ненависть, роздратування). Ця група причин сприяє виникненню конфліктів у 38 % випадках і вони протікають більш складно та довготривало. Ліквідувати ці причини можна цілеспрямованою виховною роботою, об'єктивною оцінкою всіх якостей характеру людей.

Причини виникнення конфліктів третьої групи є наслідком недостатнього спілкування, інтелектуального розвитку людей, обмеженості їхньої розумової та пізнавальної діяльності і, у зв'язку з цим, неправильної поведінки. На цю групу припадає 42 % всіх конфліктів і ліквідувати їх найважче.

До причин виробничого характеру (змісту) відносяться: > порушення в режимі роботи, Рзниження заробітної плати працівників, Рпогіршення умов роботи, Рнеправильний розподіл ресурсів, Рневірний вибір напрямків техніко-

ТЕМА 11. Конфлікти в менеджменті

технологічного розвитку підприємства, Рсвідоме спотворення інформації про діяльність організації та інше.

Основними причинами конфліктів також є # розподіл ресурсів, Фвзаємозалежність завдань, ^несхожість цілей, ^відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності, Фрізне розуміння та сприйняття цінностей, ^відмінності в манері поведінки, врівні освіченості, ■Ш-погані комунікації.

ЬРозподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групами, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподіляти ресурси завжди призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів комусь одному означає, що інші отримають менше від загальної кількості.

ЬВзаємозалежнїсть завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежать від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм свої власні завдання. А це, в свою чергу, призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює.

^ Увага! "—-^^^

^ Оскільки всі організації є системами, які складаються 'з"""""-^»^^

-^^""^взаємопов'язаних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи ~^>-

"""■---- ^_^ людини взаємопов'язаність завдань може стати причиною _________

"—-^^^ кон флікту. ______________ ^ ___

Певні тиші організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, коли спеціально порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою в функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу своїй власній галузі спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної системи є відділи, керівники взаємопов'язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву більш високого рівня, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає часто через суто структурні причини.

ЬНесхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшується, коли організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі і приділяють їм часом більше уваги, ніж цілям організації. Наприклад, відділ постачання може захотіти закупити велику кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які були взяті під товарно-матеріальні запаси, та інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на інвестований капітал.

^Відмінності в уявлених і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певну ціль. Замість того, аби об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.

Відмінності в цінностях -дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник може вважати, що підлеглий має право на свою думку лише тоді, коли його запитують, і робити те, що йому наказують. Висококваліфікований персонал відділу вважає необхідними свободу і незалежність. Якщо їхній керівник вважає необхідним стежити за роботою підлеглих, відмінності в цінностях, напевно, викличуть конфлікт. Конфлікти зароджуються в лікарнях між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, та медичним персоналом, для якого найбільшою цінністю є якість допомоги хворим.

Ь Відмінності в манері поведінки та в життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, які готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють „конфліктну" атмосферу. Відмінності життєвого досвіду, освіти, віку і соціальних характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

ЬНезадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми передачі інформації, що призводять до конфлікту: неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми виникають через неспроможливість керівників розробити і донести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Загалом, якщо у відділах, підрозділах, чиї інтереси протистоять, працюють спокійні, впевнені у собі люди, вірогідність виникнення конфліктів є дуже малою.

Різні люди по різному сприймають конфлікти. Є такі види сприйняття конфліктів: Фбурхливе, Фбайдуже, ^одностороннє, Фдвохстороннє. Коли зчиняється великий шум, всі знають, у чому справа. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати. А про "холодний" конфлікт, який розвивається без галасу, знають лише ті, хто конфліктує. Бувають випадки, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею у конфлікт. Чим гостріше відчувають конфлікт учасники, тим більше шансів на його подолання. Чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.

Аналіз конфлікту. Слід розрізняти конфлікти, які виникають на фунті ділових стосунків, і ті, які називають "особистими'. З останніми набагато складніше впоратися. Особисті конфлікти переносяться на професійний рівень, оскільки в цій галузі легше застосувати логічні судження. Також слід розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. При справжньому конфлікті причину слід шукати серед учасників. При уявному конфлікті причина може бути зовнішньою. У такому випадку можна "лікувати" лише симптоми конфлікту.

ТЕМА 11. Конфлікти в менеджменті 209

11.4. Методи розв'язання конфліктів

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії: структурні і між особові.

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв'язання конфліктів.

роз'яснення вимог щодо роботи;

використання координаційних інптсграційних механізмів
, (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи,
{СтруктурніМЄП10ди\ функції, служби тощо);

рОЗв ЯЗЯННЯ І визначення загально організаційних комплексних цілей з

конфлікту І * мстою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення

загальної єдиної мети;

використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

ЬРоз яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз'яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз'яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

ЬКоординаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і запропонувати прийняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень ііггеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв'язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв'язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

■ Ідея, закладена у вищі цілі - спрямувати зусилля всіх учасників на • досягнення спільної мети.

Як приклад, професори Паскаль і А тос наводять компанію "Мак Дональд":
"Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування,
"МакДональд" спрямував увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку, керівництво
компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям які мають обмежені
кошти. Ця "соціальна місія" надала велику вагу оперативним цілям. Повари і офіціанти,
які апрацюють під вивіскою "МакДональд", віднеслися до цих цілей більш вищого
рангу як до корисного прийому, який допомагає витримати загальнофірмову сувору
систему контролю за якістю. Додержуватися високих стандартів було легше, коли
вони подавалися в контексті допомоги суспільству". ______________________________

Ь Структура систем винагород. Люди, що сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням.

^—- Увага! ~---- -^_^___^

-«сС^^Важливо, аби система винагород не заохочувала неконструктивну~~~2І>»-
'------- ^^_гшвсдінку окремих осіб або груп. ^-------------------

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних між особистих способів ров'язання конфлікту: ^-ухилення, ^згладжування, Фпримус, ^компроміс, Фрозв язання проблеми.

•^Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р.Блей і Д. Мутоп вважають, що один із способів розв'язання конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!

•^Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що „ми всі - одна щаслива команда". Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті-решт прорветься на зовні.

•Ь Примус. Спроба змусити прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак, такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

-і> Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так. що це задовольнить обидві сторони.

210 МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 11. Конфлікти в менеджменті

2П

-> Разе 'язапня проблеми. Такий стиль - це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв'язання конфліктної ситуації.

Для глибшого аналізу конфлікту та ефективного управління ним можна використати такі дві таблиці.

Таблиця 11.1. Цілі діючих осіб конфлікту

Таблиця 11.2. Аналіз дій зацікавлених осіб

Поиск по сайту: