Організації в Україні та їхній розвиток

4.1. Організація, її роль та значення

Сам термін "організація" в менеджменті вживається в двох значеннях. У першому з них під організацією розуміється підприємство, відомство, а в другому- функція організації людської діяльності. В принципі, друге значення поняття "організація" обов'язково розглядається в контексті з першим, бо організація будь-якої людської діяльності залежить від стуктурної побудови підприємства. Розглянемо поняття "організації" за першим її значенням.

^Організація - соціальне утворення, яке об'єднує багато людей, діяльність яких має певну суспільно-корисну мету й певним чином координується. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами.

Організації поділяються на формальні та неформальні. Формальні організації - це такі організації, в яких діяльність людей організовується свідомо й регламентується певними законами, наказами, обов'язками і т.д. Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно.

Організація є системою, до якої входить керуюча й керована підсистеми, між якими існує прямий та зворотній зв'язок.

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

ні риси організації

ФФункція організації полягає в забезпеченні діяльності підприємства (організації) шляхом координації дій працівників Ті трудового колективу, враховуючи наявну формальну та неформальну її складові, формуючи корпоративний дух. У центр уваги при цьому менед­жмент ставить людину, працівника.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є: •=> формальна організація; <=> неформальна організація; <=> працівник; •=> трудовий колектив; & корпорація.

Розглянемо кожний із компонентів структури організацій.

^__^—-"'"" Увага! ' --^^^

„^---- ------- Структуру організації (тобто підприємства) не слід "~--^.

ототожнювати з процесом організації, управління нею, завданням якого є
~~—-^^^ організовування її виробничо-господарської діяльності. ^^- -----------

Ф Цілі - це очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

# Завдання - це види робіт з предметами праці, людьми та інфор­мацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

Ф Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів організації у вихідні.

0 Структура - це рівні управління й види робіт (функціональні обов'язки), які виконують служби або підрозділи. Зовнішнє середовище організації складають законодавчі акти, постачальники, споживачі, конкуренти, система економічних відносин у державі, міжнародні події, науково-технічний прогрес тощо.

У процесі управління організацією необхідно враховувати стан її внутрішнього й зовнішнього середовища.

4.2. Структурна побудова організацій та особливості дії в них функції "організація "

* Структурна побудова організацій - це їх поділ на підрозділи у

відповідності з цілями та стратегією. У залежності від того, як уже

зазначалося вище, якою буде ця структурна побудова, матиме свою

специфіку й функція "організація" ("організовування").

Функція організації слідує за функцією планування й дає відповідь на

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

Рис 4.1. Складові організаційної структури підприємства

Формальна організація. У специфічному розумінні - це каркас для розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів. Усяка формальна організація має свою структуру управління, під якою слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та взаємовідносинами в ній.

ланки управління на відповідних рівнях розміщення, зв'язки та ієрархія ланок управління права, обоє 'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки

управління за виконання своїх функцій ступінь централізації і децентралізації функцій управління * кількісний і якісний склад працівників управлінського персоналу

Організаційні структури являють собою базові блоки, які є в основі усієї організації. Поєднання різних типів структур дає можливість спроектувати таку, яка відповідає поставленим менеджером завданням.

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

Рис 4.2. Лінійна організаційна структура управління

Спеціалісти вважають, що в ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встанов­лення зв'язків обумовили появу функціональних служб, тобто штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління.

ШСаме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну організаційну структуру управління підприємством (організацією).

Крім двох основних організаційних структур управління - лінійної та функціональної - існує ще ряд їхніх видів, які є комбінацією двох перших.До останніх можна віднести такі: Флінійно-штабні, Флінійно-функціональні, Фадаптивні, ^бюрократичні, Фконгломератні та ін

Побудова організаційної структури управління підприємством залежить § перш за все від його масштабів (обсягів виготовлюваної продукції, її ' видів, технологічної і конструктивної складності тощо). Саме масштабність виробництва визначає потребу у виділенні певних видів робіт у несоціальні напрями, які вимагають відповідної координації. Лінійна структура управління складається із взаємоупорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, піраміди підпорядкування: директор - начальник цеху -майстер дільниці - бригадир і т.д. У цьому ланцюгу немає керівника, який би не підпорядковувався сам і якому б не підпорядковувалися інші. Схематично її можна представити так, як це показано на рисунку 4.2. Чим характеризується функція організації (організовування) діяльності при лінійній структурі управління? Перевагами лінійного управління є:

додержання підлеглими несуперечних між собою завдань і розпоряджень; Рповна відповідальність кожного керівника за результатати роботи; Рпростота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління;

^відсутність потреби у великому штаті управлінців.

Недоліком даної структури управління є те, що вона:

^вимагає високої компетентності лінійних керівників із усіх питань: '■наявність організаційної нерівності керівників через різні їхні статуси (низові ланки управління соціально не захищені).

Класичний приклад лінійної структурної побудови організації - це адмі-иістративно-командна система управління, при якій чітко прослідковується дистанція між різними ієрархічними прошарками суспільства, здійснюється сильна централізація влади.

^____—■""" Увага! * ■—.^^^

^--------- ' Лінійна структура управління може використовуватися тільки в*"'—-~^^

"^~-~-^^__^ умовах відносно простої системи організації праці і постійними ^___^"-~^>"
^"~"~~-^^^ умовами та завданнями менеджменту. ^____ ——"~^

Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

Функціональні структури - це такі базові форми побудови організації, у відповідності з якими працівники формуються у самостійні підрозділи, беручи до уваги подібність робіт, які вони виконують, чи видів діяльності, які закріплені за ними. Ідея, на якій базується функціональний принцип побудови організаційної структури, - формування всіх ланок організації із працівників, які виконують подібні види діяльності. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники -до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.

Функціональну побудову організаційних структур найчастіше беруть за основу малі і середні фірми, -ці структури найбільш ефективні при обмеженому асортименті й гострій потребі у високій спеціалізації виробництва. Функціональні організаційні структури сприяють централізації прийняття рішень вищим керівництвом. Рішення про координацію робіт між підрозділами приймаються на вищому рівні, вище керівництво також виступає арбітром під

Керівник органі нищ

Рис. 4.3. Функціональна організаційна структура управління середнім за масштабами виробництва підприємством

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

Рис. 4.4. Функціональна організаційна структура управління великим за

масштабами виробництва підприємством час розв'язання спірних проблем щодо стосунків між відділами.

Функціональне управління сьогодні досить широко застосовується на підприємствах, де є невелика чисельність працюючих (до 10 чол.), які виготовляють не більше, ніж 1-2 види однорідної, нескладної за конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи, чи навіть дільниці, а керівництво здійснюється шляхом безпосереднього впливу функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника), як це показано на схемі 4.3.

У тому випадку, коли підприємство виготовляє різноманітну продукцію однакового призначення, що вимагає його поділу на структурні підрозділи (цехи, дільниці), де хід виробництва контролюють відповідні керівники лінійного підпорядкування, то його організаційна структура управління може мати вигляд, який показаний на рисунку 4.4. Із схеми видно, що всі функції управління виробництвом винесені як би за межі цехів і дільниць, тобто здійснюються ніби із зовні. Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які в свою чергу взаємодіють із функціональними підрозділами, тобто вони приймають рішення лише за згоди із функціональними керівниками і

також є свого роду виконавцями.

Саме та обставина, що лінійні керівники за такої організації виробництва самі стають виконавцями, не дає підстав вважати цю структуру управління лінійно-функціональною, хоча вона і передбачає залучення до керівництва лінійних менеджерів.

Такого виду організаційна структура управління є досить поширеною сьогодні на більшості підприємств типу ПП, СП, ТзОВ та інших, основним видом діяльності яких є виробництво продукції.

Чим характеризує гься функція організації і діяльності при функціональній структурі управління?

До переваг функціональних структур управління слід віднести:

'Ь ефективне використання ресурсів. За рахунок групування суміжних видів робіт вдається досягти економії обумовленої ростом масштабу діяльності. Кожен відділ одержує можливість для ефективного обслуговування інших підрозділів, зосереджуючи весь наявний в організації досвід в ділянці прийому відповідного класу управлінських рішень. Крім цього, співробітники, котрі використовують ідентичне обладнання і техніку, зосереджені в цих умовах в одному місці;

^ глибокий розвиток професійних навиків. Виникає можливість інтенсифікувати підготовку співробітників в межах структурних підрозділів за рахунок подібності їх профеційних знань і обов'язків. Поглиблюється спеціалізація за рахунок активного обміну інформацією з колегами;

Ч> чітко прослідковусться професійна картера. Службовці одержують конкретне уявлення про коло всіх професійних вимог, які до них висуваються, і шляхів, які ведуть до підвищення по службовій драбині. Спостерігаючи за роботою колег, вони швидко засвоюють, які види діяльності приймаються організацією як бажані, а які -відштовхуються як неприйнятні;

^ посилення координації в межах виконання окремих функцій. Спільна організація в межах окремих підрозділів полегшує комунікації і сприяє колегіальності. Тим самим забезпечується і координація - співробітники кожного з підрозділів з великою готовністю працюють як єдина група, націлена на реалізацію корпоративної стратегії.

Водночас функціональні структури мають такі недоліки:

•^ сповільнюється процес прийняття рішень. Зосередження управлінських функцій у верхньому ешалоиі створює перевантаження старших менеджерів у випадку, коли зростає число проблем в окремих підрозділах. Рішення приймаються повільно, якість їх може знизитись, виникають затримки в проведенні необхідних заходів, а як наслідок — множиться число невирішених проблем;

^ відсутнє інформаційне середовище. Співробітники підрозділів обмежуються у вирішеннях своїх вузько-спеціалізованих проблем, а не спільних цілей організації. Нові ідеї щодо асортименту, реалізації технологічних рішень, пропозиції нових методів вирішення проблем часто губляться в надрах організації — виникає необхідність в комунікаціях між відділами і підпримці висунутих іншими підрозділами пропозицій;

-> не чітко визначена відповідальність за функціонування організації. Успіхи і невдачі організації стають результатом зусиль всіх складових її ланок. «Внесок» кожного з підрозділів у спільну «скарбницю» не може бути вирахуваний безпосередньо;

■♦ обмеження можливостей в галузі підготовки менеджерів. Функціональні підрозділи забезпечують відмінну підготовку співробітників, яка дозволяє їм вирішувати проблеми, які виникають в їх підрозділах. Водночас, вони не дозволяють підготувати працівників до вирішення проблем, котрі відносяться до вищого організаційного рівня. Вище керівництво

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

повинно представляти ефективні способи організації взасмозв'язку окремих підрозділів. Значний досвід роботи в одному з підрозділів ще не дас змогу розвинути необхідні навики прийняття управлінських рішень в широкому контексті;

■> слабке координація між функціональними ланками. Співробітники окремих функціональних служб відчувають свою ізоляцію і навіть ворожість у стосунках з працівниками інших підрозділів. Це може обумовити небажання співробітників до пошуку компромісів з іншими підрозділами з метою вирішення завдань, які стоять перед корпорацією.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної структур привела до утворення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штабні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером. Недолі ком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб.

Лінійно-штабна організаційна структура управління може бути двох видів, кожний із яких матиме місце при середніх та великих (особливо великих) масштабах виробництва. Якщо ці масштаби є незначними, то керівник формує структуру управління таким виробництвом з лінійних керівників, при яких утворює функціональні штаби із спеціалістів необхідних там профілів (спеціальностей), наприклад, економіста, інженєра-нормувальника, маркетолога, технолога, механіка тощо. За таких умов така лінійно-штабна організаційна структура управління має вигляд, який показано на рис. 4.5.

Якшо масштаби виробництва великі, то тоді управління ним будується за рахунок створення при керівникові відділів, які концентрують види робіт за відповідними функціями (планова, маркетингова, бухгалтерська, виробнича, технічна та інші), як це відбувається при функціональній орішшащйній структурі

Лінійний керівник N

Функціональна служба N (штаб)

Виконавці а,; а,„

Рис. 4.6. Лінійно-штабна організаційна структура управління великим за

масштабами виробництва підприємством (рис. 4.4.), але з одночасним утворенням при лінійних керівниках додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого щабля управління, а лише надають відповідну допомогу лінійним керівникам з певного кола питань (рис. 4.6.).

Чим характеризується функція організаціь діяльності при даній струк­турі управління?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методо-

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція 69

менеджменту "організація"

Керівник організації

Функціональний керівник 2

Функціональний керівник відділу -матриці

Функціональний керівник проекту 1

Функціональний керівник N

великої кількості продуктів, але і забезпечення високого технічного рівня виробів. Такого роду "подвійний тиск" передбачає, що однакова увага повинна бути приділена як продукту, так і його технічній якості;

> необхідність обробки великих обсягів інформації. В умовах нестабільної коньюктури потрібно обробляти великі обсяги інформації, яка швидко змінюється. Розподіл відповідальності за окремі види робіт і їх технічне забезпечення дозволяє швидше передавати інформацію;

> необхідність найбільш ефективного використання ресурсів. Організація не має можливості виділити устаткування і співробітників для забезпечення виробництва кожного виду продукції, тому довелося дійти до спільного використання ресурсів.

До переваг матричної структури належить: =>можливість оперативного виконання усіх запитів в умовах змінної кон'юктури; =>забезпечення потрібної гнучкості - проектні групи створюються, модифікуються і

розпускаються у разі необхідності; ^ефективне використання ресурсів. Досягається необхідна ротація кадрів, коли кожен

спеціаліст бере участь в роботі кількох проектів;

Функціональний керівник проекту 2

Керівник організації

Функціональний керівник 1

Функціональний керівник 2|

Функціональний керівник проекту N

Рис. 4.7. Матрична організаційна структура управління

логічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що фунціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто, при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху. (Дивітьсярис. 4.8).

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними парамеїрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектуванням міських автобусів, туриських, міжміських). Такі відділи - матриці концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Матрична структура може бути доцільною у таких випадках: > "подвійна" концентрація зусиль зумовлена зовнішніми умовами. Конкуренція,

нормативні акти, специфіка попиту можуть вимагати від організації не тільки розробки

70 МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

заступник з виробництва Т

Лінійний керівник 1

"Г

Функціональна служба 1 (штаб)

- Технолог

Виконавці а,; а„

Лінійні зв'язки функціональні зв'язків

Рис. 4.8. Лінійно-функціональна організаційна структура управління великим за масштабами виробництва підприємством

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

=> розвиток професійної підготовки кадрів - за рахунок участі в різних проектах працівники можуть урізноманітнити свою професійну підготовку. Крім того, в процесі ротації кадрів в них формуються і необхідні управлінські навички;

^підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент на прийнятті рішень в межах окремих програм надас підлеглим велику свободу участі у процесі вироблення рішень;

=> концентрація зусиль вищого керівництва на вирішування завдань стратегічного планування. Вище керівництво має в наявності необхідний запас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймаються функціональними і лінійними менеджерами. До недоліків матричних структур слід віднести:

* виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Дана структура порушує принципи єдиного керівництва, у відповідності з яким жоден співробітник не повинен підпорядковуватись більше, ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному. З іншого боку деякі з них можуть вирішити, що матриця - різновид анархії, і вони можуть чинити по-своєму;

* загострюється боротьба за владу. Функціональний менеджер може обстоювати технічний рівень виробу на шкоду сі рокам освоєння виробництва; лінійний керівник може надавати перевагу дотриманню графіку, не враховуючи зниження якості робіт.

* при матричній організації управління відбуваються великі втрати часу: необхідно надто часто проводити наради для координування діяльності виконавців;

* виникає необхідність у максимальному сумісництві працівників. Матрична організація приречена на провал, якщо серед виконавців присутні агресивність, замкнутість, недовіра;

* різко зростають загальні затрати на реалізацію проекту. Виникає потреба додатково наймати менеджерів програм і штабних керівних працівників.

♦ Отже в матричній організаційній структурі управління виникає подвійна ієрархія підпорядкування - у функціональному і продуктовому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з мстою досягнення однакових загально-оргапізаційних цілей. В кожній управлінській ієрархії існують власні цілі і орієнтири, самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини -дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, молсуть виї 'отовляти автомобші й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими

Керівник організації

секція А

Рис. 4.9. Дивізійна організаційна структура управління

підрозділами. Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера контролю звужується порівняно із функціональними стуктурами. До плюсів дивізійних структур належать:

> адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ є відносно малою структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;

> високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

> висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім
виробничим процесом, а не з тим відділом, до якого вони належать в силу формальних
посадових функцій. Інтснсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між
відділами;

>чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завдання, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досяпн найбільших успіхів;

>забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів на практиці навчаються координації і контролю декількох підвідомчих служб. Менеджерів можна переводити в інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу. У дивізійних структур є наступні недоліки:

> неефективне використання ресурсів. Найсерйозніша проблема полягає в
роззосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, при функціональній структурі
20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від
коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

структурі за кожним виробом доведеться закріпити працівників. При циклічному попиті на деякі види продукції літом може знадобитися 8, а зимою - 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити запит про додатковий перевід працівників із інших підрозділів. Додаткові витрати, пов'язані з наймом персоналу, або переводом працівників із інших підрозділів, у будь якому випадку с достатньо високими:

► низький рівень професійної підготовки. Скорочення числа працівників приводить до
зниження рівня їх спеціалізації. їм доводиться оволодівати ширшим спектром
професійних навиків у збиток спеціальній підготовці. Обмежується і сфера вузько­
професійних контактів в ссрелені корпорації;

►концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності підрозділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджуються на цілях своїх структурних одиниць, ігноруючи масштабніші завдання своєї організації;

►втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що підрозділи радикально відрізняються один від одного. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов'язкові для всіх підрозділів;

Ми живемо в епоху, характерною ознакою якої с постійні зміни. Тому нашим завданням є - створити такі організаційні структури, які б не лише дозволяли постійно адаптуватись до змін, що відбуваються, але й активно впливати на цей процес. Це означає, що організація рухається за вимогами ринку, а не навпаки.

__________________________________________________________ А. Вийсм ап

0 Отже, всі, розглянуті вище організаційні структури управління, мають свої конкретні умови застосування, характеризуються позитивними й негативними сторонами.

Неформальна організація. Як вже зазначалось, кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ) об'єднує в собі ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких груп, як правило, складають 2-5 чоловік (діади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: 0дружба, Фпотреба в спілкуванні, Фсимпатїі, 0дефіцит інформації і т.д.

Неформальна структура підприємства виникає й розвивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування людей. Неформальні групи створюються поза компетенцією керівництва: адміністрація не ліожє протистояти утворенню таких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявністю в кожній утвореній групі свого лідера. Неформальні лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це в значній мірі залежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальноколективному напрямку й навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих груп, керівник повинен знати їхній склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

74 МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колектив - це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій притаманні два компоненти: матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).

Право називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо попа володіє низкою ознак: ^суспільно-корисною метою діяльності, ¹ г організаційною єдністю, ^психологічною єдністю, ^наявністю органів управління та керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирішенні ним тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності в значній мірі визначається не лише професіоналізмом колективу, але і його ціннісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої міжособові внутрішні проблеми відводять на задній план, то організація може мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.

0Людина розглядається як жива особа, що володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними. 01ндивід - це конкретна людина як представник певної групи людей.

0Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак індивіда.

■^Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, здійснюючи управління колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них слід віднести, перш за все, характер, темперамент та здібності.

Характер - це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, інших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюсність відносин: 0принциповість -. безпринципність; ^тактовність - нетактовність; 0організованість -неорганізованість; 0працелюбність - лінь; 0впевненість - невпевненість; 0акуратність - неохайність.

Такі риси характеру не випадкові: вони обумовлені конкретними умовами життєдіяльності людини, тому досить всебічно характеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження названих рис характеру, менеджер може зробити для себе чимало висновків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру відповідає певний темперамент. Він залежить від
особливостей вищої нервової діяльності людини, від співвідношення основних
нервових процесів - збудження та сповільнення. У залежності від цього
розрізняють чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик,
ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція 75

менеджменту "організація"

меланхолік.

Таблиця 4.1. Темперамент

Наведена вище класифікація темпераменту дана Гіпократом ще 1400 років до нашої ери. Протягом тривалого часу названі типи темпераменту постійно використовувались при підборі кадрів. У сучасній психології існує теорія психологічних типів, згідно з якою кожна людина належить до однієї з шести груп:

/. Гіпертивна особистість. До цієї групи належать люди з дуже високим рівнем активності, надто оптимістичні. Через свою активність у них виникає багато планів, захоплень, які часто не виконуються. Представники цієї групи легко вступають у контакт з іншими людьми, невимушені в спілкуванні, схильні до лідерства, імпровізації.

2. Демонстративна особистість. Для людей цієї групи характерна виражена потреба у визнанні (тут і тепер). Вони постійно намагаються бути в центрі уваги, схильні до фантазування. Усяка діяльність, що вимагає цілеспрямованих зусиль, для них затруднена. Ці люди завжди стурбовані своєю зовнішністю.

.?. Тривожна особистість. Людям цієї групи характерна підвищена готовність до виникнення тривожних реакцій, схильність до коливань і сумнівів, невпевненість у собі, нездатність адекватно реагувати на великі труднощі, робити правильний вибір, обирати пріоритети (є 10 завдань: всіх їх однаково педантично намагаються виконати). Низька стресова стійкість.

4. Асоціальна особистість. Люди даної групи постійно декларують незадоволення своїм світобаченням, життям, не дотримуються іноді й моральних стандартів, імпульсивні, непередбачувані, агресивні. їм притаманні відчуття власної невлаштованості, знижена здатність одержувати користь з минулого, відсутній страх перед потенційним покаранням. Як правило, ці люди живуть сьогоднішнім днем, часто притягуються до кримінальної відповідальності за хуліганство.

5. Аутистичпа особистість. Характерними особливостями представників даної групи є емоційна холодність, відсутність зацікавлення до людей, невміння адаптуватись до реальності, занижене інтуїтивне розуміння співрозмовника. їх цікавлять персвамсно якісь речі, формули тощо, а люди, які оточують - менше. Вони орієнтовані на власні внутрішні погреби, погано спілкуються з людьми, педантичні. Вперті, дуже корисні там. де необхідне неочікуване бачення чогось.

6. Афектно-регідна особистість. Люди цієї групи амбіцйні, довго переживають якісь події (явища), моралісти, схильні обдумувати дії оточуючих. Ці властивості можна проілюструвати на рис.4.10. У них можуть виникати вагомі ідеї, котіепції, які втілюються в конкретні справи протягом тривалого часу; схильні до лідерства, підозрілі.

Наведена класифікація особистостей викладається в навчальних закладах Москви (зокрема, в Московській школі менеджменту). Вона може успішно використовуватись в практиці сучасного менеджменту, є альтернативною типам темпераменту.

Рис. 4.10. Характеристика афектно-регідного типу особистості

1 - залежність, характерна для груп 1-5;

2 - залежність, характерна для 6-ої групи.

Нами проведено дослідження на предмет досягнення успіху різних груп психологічних типів людей у бізнесі.

Одержані наближені результати дають підставу стверджувати, що у великому бізнесі найбільшого успіху досягають люди, які відносяться до першої групи психологічних типів. Далі йдуть представники другої і шостої груп психологічних типів, а в малому - відповідно: шостої, другої та першої груп.

Історія світової психології свідчить про те, що оцінка людей за темпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування індивідуального підходу в організації їхньої праці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особливостей працівників диктується також і специфікою притаманних їм здібностей.

^Здібності- це психофізіологічні властивості особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, вмінь, навичок, успішність виконання певно)'діяльності. Усе це повинно прийматися до уваги при організації праці співробітника.

Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чому залежить і від такого її компоненту, як корпоративний дух підприємства - відданості людей своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небуть професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. За характером ідентифікації розрізняють три категорії праї ивників: Нкшдужі, ^■частково ідентифіковані, ^-повністю ідентифіковані.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас, як правило, на приватних фірмах. Основне, що переслідує приватизація - це витіснення із психології людей почуття відчуженості й заміни його почуттям господаря.

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

Увага!

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств

багато уваги приділяють зарубіжні компанії. Особливу

активність проявляє японський бізнес. Кожна японська компанія має

свою форму робочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певнГ

витрати щодо створення в працівників позитивного образу свого цеху, фірми;

наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський

менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах

без цього неможливо забезпечити

високопродуктивної та якісної праці.

♦Отже, розглянута нами функція манеджменту "організація", висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій пріоритету "людського фактора". Це, зокрема, проявляється і в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто предачі прав на низові ланки управління. Ефективність керівництва в значній мірі залежить від обгрунтованого та своєчасного делегування цих повноважень. Недоліки в менеджменті часто обумовлюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повно­важення, а з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень виходить із низки принципів:

> діапазону контролю обсягів робіт та числа підлеглих;

> співвідношення прач та обов'язків, тобто делегування нижчестоячим ешелонам не лише обов 'язків, але й прав;

> звітності, або інформування підлеглими свого керівника про результати.

Більш детально ці питання будуть розглянуті в темі "Організація праці менеджера".

4.3. Культура організації

Поняття "культура організації" стала невід'ємною складововю частиною менеджменту. Успіх організації чи підприємства залежить не тільки від технології менеджменту, постановки бухгалтерського обліку, але й від таких факторів, як стиль управління й культура організації. Що ж розуміється під культурою організації?

* ^Культура організації^ це своєрідний образ підприємства, система його цінностей та філософія, яку поділяють всі працівники. У поняття філософії підприємства входять його символи та ритуали, історія та традиції. Культура організації має два рівні: поверхневий і ціннісний. До поверхневого рівня належать видимі та відчутні елементи культури: назва, фірмові знаки, фірмовий одяг, будівлі, розміри, технології, а також ритуали та звичаї, свята підприємства тощо. У якості прикладу можна навести станції технічного обслуговування фірм ^иМазда", "Мерседес", а наприклад, в поліграфії - це головне підприємство об'єднання "Поліграфкнига", Українська

академія друкарства, які мають високий рейтинг у поліграфії України, а тому с відомими їхні назви.

Назва несе особливе навантаження в поверхневому рівні культури організації. Дати вдалу назву організації - це означає з самого початку визначити їй належне місце в ряді інших організацій.

Дайте собаці погане ім'я і ви побачите, що з цього вийде.;.

_____;____________________________________________________ Д.Карнегі

Назва організації може або притягувати, або відштовхувати від себе людей. Тому перш, ніж давати їй назву, слід відповісти на три питання: як люди будуть сприймати її? які категорії населення будуть мати стосунки з організацією? які асоціації виникатимуть у людей при сприйнятті назви організації?

Ціннісний рівень організації - це еталони щоденної поведінки її співробітників. Еталони - це норми, яким повинні відповідати працівники підприємства: 0стиль роботи, 0культура поведінки, ^акуратність документообігу, Фдічова атмосфера тощо. Певні цінності з бігом часу повинні замінюватися іншими. Для цього організація повинна піклуватися про вдосконалення діючих і вироблення нових цінностей.

Єдність двох рівнів культури організації утворює її імідж.

4.4. Організації в Україні та їхній розвиток

Організації в Україні формуються й функціонують відповідно до її законодавства. Основними формами підприємницької діяльності є підприємства, товариства, кооперативи, які утворюються згідно із законами України про підприємництво. Крім цього, існують такі організації, як банки, страхові компанії, кредитні спілки, біржі, фонди та інші.

Однією із форм підприємницької діяльності є об'єднання: асоціації, концерни, консорціуми, холдинг-компанії, виробничі об'єднання тощо.

Формування та функціонування об'єднань в Україні має свої особливості, які визначаються умовами переходу від адміністративно-командної системи управління економікою до ринкової. Тому необхідно шукати найбільш ефективні форми об'єднань.

Одним із напрямів сучасного етапу економічної реформи в Україні є пошук шляхів демонополізації та розукрупнення великих підприємств. Розв'язання цієї проблеми повинно супроводжуватися формуванням нових ефективних зв'язків між підприємствами. Одночасно вимагають нових різновидів зв'язків і фірми, створені на базі приватного капіталу.

Світова практика формування підприємницьких структур свідчить, що найдоцільніше в основу кооперації між великими та дрібними фірмами покласти систему франчайзних договірних відносин. Термін "франчайза" запозичено з французької мови. Він означає угоду великих корпорацій

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 4. Організація в системі управління. Функція менеджменту "організація"

(франчайзерів) із малими фірмами (франчайзі), або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг та привілеїв.

СУТТЄВО №§■

Ф Лід організацією в менеджменті розуміють соціальне утворення, іцо об'єднує певну кількість працівників, а також: відносно відокремлений вид управлінської діяльності з її координації (організовування).

© Ринкові умови господарювання привели до утворення чшиїлоі 'кількостінових за орга­нізаційною побудовою виробничо-підприємницьких структур, які вимагають і відповідних принципів організації діяльності в них.

Ф Демократичні засади розвитку суспільних відносин ведуть до підвищення ролі нефор­мальних груп в організаціях, до необхідності посилення корпоративного духу в них

@ Найважливішим компонентом в організаційній структурі підприємства є працівник, якого менеджмент ставить в центр своєї уваги. Розкриття його творчих і професійних можливостей -неодмінна умова розвитку будь-якоїорганізації.

® Нині необхідно формувати нову культуру організації праці, культуру фірми, які б відповідали світовим підходам до цієї проблеми.

© Сучаснийменеджер повинен користуватися найдосконалішими способами організації праці своїх підлеглих та найраціоиальнішими підходами до організації виробничо-господарської діяльності підприємства.

[? ] Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

1. У яких двох значеннях вживається термін "організація"?

2. Що відносять до загальних рис організації?

3. Що включає внутрішнє і зовнішнє середовище організації?

4. Які є складові організаційної структури підприємства?

5. Які є види організаційних структур управління?

6. Які фактори впливають на побудову організаційних структур управління?

7. Чим характеризується функція організації діяльності при різних видах організаційних структур управління?

8. Що таке культура організації?

9. Що нині характерне для розвитку організації в Україні?

10. В чому проявляється корпоративний дух організації?

11. Чим характеризується працівник як головний структурний компонент організації?

12. Яка роль менеджменту в розвитку формальних і неформальних організацій?

й³ План семінарського заняття (2 год.)

1. Суть поняття "організація'"?

2. Характеристика видів організаційних структур управління.

3. Культура організації та її розвиток в сучасних умовах господарювання.

4. Основні тенденції розвитку організацій в Україні.

80 МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

Й Теми рефератів, доповідей і контрольних робіт

1. Роль менеджменту в розвитку формальних організацій.

2. Неформальні організації в структурі управління підприємствами.

3. Лінійна організаційна структура управління.

4. Функціональна організаційна структура управління.

5. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.

6. Лінійно-штабна організаційна структура управління.

7. Матрична організаційна структура управління.

8. Дивізійна організаційна структура управління.

9. Корпоративний дух організації.

10. Формування культури організації.

11. Організації в Україні та їхній розвиток.

03³ Практичні роботи

Поиск по сайту: