Формальні методи

# аналіз минулих років і екстраполювання тенденцій на майбутнє

Фпричинно-наслідковс (казуальне) моделювання. В статистиці цей спосіб прогнозування називають кореляцією

» думка журі - поєднання та усереднення думок експертів - членів.журі (ради, комісії тощо)

* сукупна думка збутовників. Групується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів

* модель очікування споживача. Базується на результатах опитування клієнтів

* метод експертних оцінок - процедура, яка дас змогу групі експертів дійти певної згоди

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації-¹

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами вже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: ^величина витрат для виходу з ситуації; ^наявний час для. виходу з ситуацій; ^тенденція розвитку ситуації на майбутнє. Оцінка зазначених параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання.

Витрати пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у нас в наявності?

Які наслідки відкладання рішення проблеми?

Наскільки загрозлива ситуація нині?

Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЕМА 10. Рішення у менеджменті

Тенденції розвитку ситуації:

Яка тенденція (мииуле-шеперішнс-майбутнс)?

Стало краще чи гірше?

На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше)?

* Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з
тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від
бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними.
Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її. Схема аналізу
проблем наступна.

Дефініція (визначення):

Що собою являють проблема і об'єкт, у якому вона виникла?

Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є-немає):

Що?

Де'

Коли?

Скільки (об'єм, розмір}?

Особливості:

Через що "є" розходиться з "немає"?

Зміни:

Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливості у зв'язку з особливостями?

Перевірка (тест):

Якщо це є причиною, то чи пояснює вона "є" і "немає"?

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити "пускач" (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

* Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід
від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу
заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який
здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення-мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення: що конкретно прагнуть досягти; які заходи с для цього.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цііі, яких прагнуть досягти, їх обов 'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи. їх оцінюють з погляду обов'язкових

та бажаних ціїей, відкидають ачьтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх імовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод диових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує "доказовості" оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: Ручасники гри - носії модельних інтересів; Рпраєила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об'єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв'язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Серед них ми розглянемо три: ^метод мозкової атаки, ^лметод номінальної групи, ^лметод "рінгі".

Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи: 1.Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню. 2.Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися

таких принципів: <* усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі; =* критики не допускається;

МЕНЕДЖМЕНТ: теоретичні основи і практикум

ТЬМА 10. Рішення у менеджменті

=> чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;

<=> чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

<* учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;

*=> член колективу за один виступ може висловити пише один задум;

<ї> керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.

З.Усі пропозиції ідей записуються й номеруються.

4.Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми згідно таких етапів:

1. Керівник, або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголо'с, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т. д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — / бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали іт.д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно якої і приймається рішення проблеми.

Метод "рінгі". Термін "рінгі" трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі" включає такі етапи: /.Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинно бути прийняте рішення.

2. Проблема передається "вниз " — у підрозділ, де організовується робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.
5.Затверджується й візується документ ("рінгісе") керівництвом фірми щодо

рішення проблеми.

Поиск по сайту: