Соціологічні теорії і моделі керування

1. Науковий менеджмент (Фред Тейлор - американський інженер) к..19 – п. 20ст. запропонував для складних робіт і конвеєра розділити завдання на дрібні найпростіші операції, розробив середні норми витрат часу на їхнє виконання, що різко підвищило продуктивність,докладний опис кожної операції, інструктаж і нав­чання новачків до автоматизму. Оплата відрядно-преміальна, існують норми виробки і штрафи. Стала класичною системою організації ко-лективної праці в промисловості. Застосовується й у наші дні, на-приклад Н.Федоров (Москва) - «Мікрохірургія ока».

2.Ситуаційний менеджмент (Беренс Скиннер біхевіоризм, 30 р. 20 ст.). Треба оцінювати не особистість взагалі, її знання й уміння, а її поведінку особистість у ситуації. Кожна людина має свої особли-вості, треба знайти до неї індивідуальний підхід. Складна і гнуч­ка система стимулів і заохочень, адекватна до ситуації й особис­тості працівника, допоможе направляти активність у бажаному для керів-ника напрямку. (Більш докладно далі).

3. Теорія «людського чинника» або «людських стосунків». (50р.р.20ст.)Зв'язана з експериментами А.Мейо в Східній електричній компанії м. Хортона (освітлення, перерви для відпочинку не настільки важ-ливі, як неформальні зв'язки в колективі). Разроблялись Гарвар­дською і Чиказькою школами соціології, Тавістокським інститутом людських стосунків. Статус працівника в колективі і власних очах, престиж посади і репутація керивника, загальний мікроклімат, нефор-мальні зв'язки і лідерство впливають більше на продуктивність, ніж умови й організація праці й економічні чинники.

На базі цій теорії Дж. Морено (50 р.р.) вибудував залежність двох перемінних: орієнтацій керівника на виробничі задачі (керівник інструмен­тального типу використує адміністративно-організаційні, інституціональні методи впливу)- американській менеджмент або на людські відношення (керівник – лідер використує морально-психоло-гічні методи впливу)- японській менеджмент.

4. Сучасні підходи і методи керування. Так чи інакше зв'язані зі впливом на колектив і передачею ряду управлінських функцій рядовим працівникам разом із відповідальністю. Вони можуть вплива­ти на виробничий процес і приймати багато оперативних рішень, що підвищує їхню віддачу, відповідальність і ініціативність. США - «менеджмент участі». Ще на стадії рішень працівників залучають до обговорення управлінських і адміністра­тивних питань: групові дискусії, мозковий штурм, анонімні опити з оцінкою керівників і про­цесу роботи. Всі висловлення і пропозиції розглядаються керівниц-твом і приймається остаточне рішення.Тоді працівники сприймають рішення як своє.

Італія і Швеція - «соціологічні світи або системи». Працівників об'єднують у малі групи навіть там, де процес праці цього не вима-гає. Вони самі визначають графіки і режим роботи (короткі перерви), взаємозмінюють один одного (зміни) і обговорюють загальну ситу­ацію в колективі, також проводят навчання та інформують.

Японія - «г уртки якості» або Тотальний контроль якості. Взяли зразок у СРСР (робітники-винахідники). Малі групи працівників засі-да­ють щотижня й обговорюють рац. пропозиції по поліпшенню ви­робництва і якості продукції, по змінах в організації праці, що під-вищує продуктивність.

Системний підхід у менеджменті. Теорія систем і єдності до керування стала застосовуватися з 50 р.р. 20ст. Системне мислення допомагає керівнику зрозуміти, як, об'єднавши зусилля, уміння і знання працівників із матеріальними ресурсами й організаційними рішеннями найбільше ефективно й оптимально досягати цілей організації. Будь-яка організація являє собою систему. Існує два типи систем: відкриті і закриті.Закрита система має жорстко фіксовані межі, її дія не залежить від зовнішнього середовища. Існує межа керованості. Спробуйте настроїти множину годинників на однаковий час. Якийсь час по тому вони будуть йти по-різному. Якою би не була сучасною система керування, збої будуть завжди.Відкрита система характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем. Така система є самозабезпечуючою і самоорганізуючою системою, хоча і залежить від енергії, інформації і матеріалів, що надходять ззовні. Всі організації є відкритими системами, тільки ступінь відкритості різна.

ВХІД ПЕРЕТВОРЕННЯ ВИХІД

Підсистеми - це великі складові складних систем, що виникають за допомогою поділу організації на відділи і керівництва за допомогою структури.

ЦІЛІ визначають модель СТРУКТУРИ. Структури - це внутрішні перемінні організації. Об'єм керування визначається ієрархією в організації, формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Усередині організації існує вертикальний і горизонтальний поділ праці. Рівні керування (вищий, середній, низовий) мають різні сфери контролю. Закони керованості говорять: у залежності від форм організації й утримання праці співвідношення рядових працівників до числа керівників змінюється. 1 керівник на

5 -12 роб. (творчі групи складної розумової праці) або 1 керівник на 30-100 працівників, якщо одноманітна проста праця. З переходом числа працівників за 1 тис. структура керування і ступінь концентрації влади в руках деяких багаторазово зростає. Чим більше підпоряд-кованих, тим нижче рівень і ширше зона контролю. Якщо кожному керівнику підкоряється небагато працівників (бригада) - зона контро­лю вузька, хоча рівень той же.

Вертикальнийподіл праці відокремлює координацію від роботи (безпосередньої праці). Вище керівництво безпосередньо керує декількома керівниками середньої ланки, а ті мають підпорядкованими лінійних керівників. Необхідність координації зв'язана з необхідністю узгодження дій різних структурних підрозділів. Якщо керівництво не створить формальних зв'язків і механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Наприклад, таким механізмом може бути формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу або створення єдиної культури організації.

У відповідності зі структурою організації виділяють різні МОДЕЛІ КЕРУВАННЯ.

Лінійна структура - віддзеркалює стосунки супідрядності. У ній кожний є і підлеглим і керівником, але є і ті, хто тільки підкоря­ється, а вгорі є керівники без підлеглих (член Правління, науковий консультант). Стосунки однозворотні.Зверху йдуть вказівки і рішення, із низу -звіти, пропозиції, інформація. Лінійна структура - різновид організаційної дистанції (статусу) між людьми, соціальна відстань визначається функціями і можливістю реального впливу на прийняті рішення.Такими чинниками виступають: інтенсивність спілкування, володіння інформацією, компетентність, можливість регулювати кон­такти й ін.

Функціональна структура охоплює всі спеціалізовані відділи, що вирішують конкретні задачі або роблять спеціалізовані послуги. Горизонтальний поділ праці в організації. Важливий взаємозв'язок і координація між ними, щоб не виникало функціональних рубежів і конфліктів. Відокремлення фахівців усередині організації, немає єдності і загальних інтересів, немає спільної справи, конфлікти за помешкання, ресурси,. увага начальства, штати і бюджет. У той же час конкретна спеціалізація підвищує якість і ефективність роботи.

начальник цеху

Штабна (кластерна) структура - включає допоміжний-екс-перт­ний персонал фахівців. Крім адміністрації, туди входить Піклу­вальна Рада, юрист, соціолог, фахівці з інвестицій, відділ по рекламі і зв'язках із громадськістю, інвестиціях і конструкторський відділ, аудитори тощо. Ці структури готують рішення. Вони не віддають наказів, але формують думки. Кластерними структурами можуть бути Комітети, Комісії, профспілки.

У сучасних організаціях поширена Матрична структура. Являє собою об'єднання фахівців різного профілю для рішення загальної задачі, або епізодично, або постійно. Тут виникає подвійне і потрійне підпорядкування, взаємовиручка і взаємоконтроль. Якщо між керівниками (програм і відділу) немає розбіжностей, то проблем не виникає. Так організація скріплюється і по горизонталі, і по вертикалі, відбувається взаємопроникнення служб, зникають функціо­нальні відокремлення і протиріччя.Зростає сгуртованість працівників.

Матрична структура припускає розширення кола учасників, включених у сферу оперативного керування і дії. Рішення стають більш швидкими і точними. Керівник можезайнятися стратегією і не займатися щоденним контролем. Делегування відповідальності і децентралізація керування допомагає. Але існує небезпека, якщо працівники середнього і лінійного рівня керування не дисципліновані або бояться відповідальності.

Системний підхід. Сучасні організації сполучать усі дані моделі в тій або іншій мірі. Цілоситність та согласованність всіх компонентів системи - запорука успішной роботи коллектива.

Ситуаційний підхід у менеджменті. Виріс на базі теорії Б.Скіннера. У 80-90 р.р. розроблявся Редіалом. Відповідно до штахету керування, в кожній конкретній ситуації потрібний свій тип керівника: в армії - прагматик, у банку – бюрократ, при тривалому керівництві невеликою організацією - турботливий батько. Редіал у 1995 р. вирішив, що риси «ідеального директора» визначаються ситуацією (сукупністю обставин, умов, задач).

Типи керівників. Традиційні: авторитарний, демократичний, ліберальний. Сучасні класифікації: Лідер Підкріплювального типу (Скіннеровського) і що Трансформує (що розвиває). Психологічні портрети керівників дуже метафоричні і різноманітні: «пожежник», «параноїк», «відпочиваючий», «законник», «турботливий батько», «учитель», «локомотив» і інші. Методи впливу керівника діляться на економічні, організаційні і соціально-психологічні.

Експерименти зі студентами Гарварда Роберта Бейса і Філліпа Слейтера (1955 р.). Декілька груп, кожна проводить збори і виступає в ролі керівників, вони повинні прийняти загальне рішення. Спосте­реження помогло виділити два типи лідерів: формальний і неформа-ль­ний (або тато/мама). 1тип лідера - натхненник і організатор, керує обговоренням, суддя. 2 тип лідера -морально духовний авторитет. До нього звертаються за порадою, просять підтримки і допомоги. Він вчітель, утішник, адвокат.Чим більш лідерів у колективі, тим гарнише праця та взаємини.

Ситуаційні перемінні діляться на внутрішні і зовнішні. Внутрішнє середовище включає цілі організації, ресурси, розмір, вертикальний і горизонтальний поділ праці, працівників, їхню компетентність і кваліфікацію. Ці перемінні в різному ступені контрольовані. Вони є результатом управлінських рішень і стосуються того, що повинна робити організація і хто в цій організації робить необхідну роботу (за що відповідає). Рішення у відношенні внутрішніх перемінних визначають, наскільки дана організація буде більш результативна, ефективна в порівнянні з іншими подібними організаціями. У міру того, як організація зростає, сутужніше - координація, більше збоїв, більш довгий процес прийняття рішень. Треба так перебудувати модель керування, щоб, не створюючи хаосу, не втра­тити гнучкості і близькості до клієнтів, типових для малих компаній. Тоді не буде негативної тенденції відгороджування від проблем своїх клієнтів і рядових працівників. (Пр. із телефоном у коридорі в жіночому колективі фабрики). Див. також роботу Кадзума Татеісі. Вічний дух підприємництва. Синдром великого бізнесу. К. 1992 р.

Зовнішні перемінні: законодавча база, економічна ситуація, конкуренти і постачальники, нові технології, соціальні чинники, полі-ти­чні зміни, - усе це серйозно впливає на успіх справи. Вони знахо-дяться поза контролем організації, але вона повинна чуйно і швидко реагувати, перебудовувати свою роботу у відповідь. Для цього вводиться посада або цілий відділ Публичних отношений, запрошують аналітиків, експертів, консультантів.

Важливу роль грає налагоджена система комунікацій (прямий і зворотній зв'язок), як усередині організації (вертикальна і горизонт­альна) так і з зовнішнім середовищем. Методи добору (моніторинг) і аналізу інформації. Інформація -основа прийнятих рішень і спосіб впливу на поводження людей (суспільна думка, реклама, плітки).

Однак усі ситуаційні чинники потребують інтеграційних рішень, інакше буде реакція, подібна колам на воді від кинутого каменя у воду, на кожну окрему зміну. Керування й організаційна структура забезпечують стабільність і системний підхід. Сама необхідність змін (кардинальних) залежить від характеру діяльності організації (АВМ або церква).

Сьюзен Доннел визначає причини невдач у кар'єрі керівника: а) їх занадто хвилює потреба у високій платні; б) турбота про символи свого високого положення; в) піклуються в першу чергу про себе, а не про людей; г) вони самоізолюються.«Таким чином, переваги інтеграції перебувають не тільки в тому, що неінтегровані фірми позбавлені можливості технологічної економії, а й в тому, що інтеграція гармонізує інтереси, узгоджує розходження, часто в наказовому порядку і дозволяє користуватися ефективним (адаптивним, послідовним) процесом прийняття рішень» (Уільямсон О.І. Вертикальна інтеграція виробництва: розуміння з приводу невдач ринку, теорія фірми. С.411-412) Інтеграція- це системний підхід і матрична структура керування.

Еволюційна теорія фірми А.Чандлера. Фірма -одиниця аналізу як ціле,а не контрактні стосунки і трансакції, в які вона вступає. (Ор­га­ніс­тичний підхід).Акцент на безупинному динамічному присто-суванні до мінливих умов через реорганізацію власних ресурсів. Але тут знову виникає гіперраціоналізм уже на рівні фірми. Аксіомою стало, що менеджери ототожнюють себе з фірмою і поглинені тур­ботою винятково про підвищення економічної ефективності підпри­ємства, а не шукають особистої влади або користі. Тим часом, сучасні фірми скоріше імітують структуру успішних підприємств (імітація лідерам), у процесі інституціонального ізоформізму. Чим більш професійний склад керівників, тим складніше структура керування й ефективніше діяльність.

Дослідження Земфіра К. про те, як впливає стиль керівництва на продуктивність і задо­во­леність працівників працею.

Поиск по сайту: