|
||||||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
ТИПИ КОЛЕКТІВНОЇ РОБОТИ
Специфіка цих прикладів така, що особистість або одиниця вносить внесок у роботу іншої особистості або адміністративної одиниці. Керівники маркетингу, економічного відділу, відділу кадрів і вироб-ництва можуть діяти незалежно, кожний у своїй сфері. Однак, у вирішальних ситуаціях вони повинні об'єднуватися для побудови загальної стратегії і визначення загальної цілі. Приклади колективів із висо-ким ступенем взаємозалежності: баскетбольна команда, команда космічного корабля персонал в операційній. У цих прикладах колективна робота, необхідна під час виконання задачі. Чи знає кожний член колективу своїх внутрішніх клієнтів, і які кінцеві результати своєї діяльності він повинний дати іншим? Чи є в загальному складі колективу навички і можливості, необхідні для здійснення задачі? Чи відомо членам колективу, якими талантами і спромож-ностями володіють їхні колеги, й у яких випадках варто найбільше ефективно використовувати індивідуальні якості кожного? Чи вчиться колектив на своєму досвіді і чи поліпшує свою роботу? Ці питання охоплюють усі існуючі типи узгодження. Для Вас, як для керівника, важливо розуміти, що не всі питання є актуальними для будь-якої задачі. Конфлікти в колективі діляться на організаційні і міжособові. Причинами організаційних конфліктів можуть бути: Ø Нестачі організаційної структури – потрібни зміни структури, перерозподіл функцій і повноважень; Ø Конкуренція між відділами і програмами (або їхніми керівниками)- порушення балансу інтересів і спільності цілей -треба відновити; Ø Різний ступінь впливу і можливостей участі в керуванні (амбіції, бажання зміцнити своє становище) можливе розширення повноважень, якщо це поліпшить роботу, а не просто задовольнить честолюбство окремих працівників; Ø Поганий, недотепний керівник - навчати, розвивати, консультувати, а не допомагає -замінити. У США соціальні конфлікти (виробничі, класові, міжетнічні) вирішуються шляхом тривалих переговорів (ПОГОДЖУВАЛЬНИЙ ПРОЦЕС), поки всі сторони не прийдуть до згоди (консенсусу) і не буде знайдене рішення, задовольняюче обидві сторони. У Франції - запрошують незалежного експерта (соціального інженера, конфліктолога, соціолога, психолога організацій). Він пропонує зміни правил, інструкцій, нормативів, організації праці й ін. Стадії й етапи розвитку колективу. Хоча є різні теорії, різні назви стадій, але суть щаблів, які неминуче проходить кожний колектив, приблизно подібна. Наприклад, Біон у 50 р.р. запропонував такий графік Розвиток Згуртованість Конфлікт Залежність Задачи 1стадія 2 стадія 3 стадія 4 стадія 1 етап - Адаптація, залежність від формального керівника, стримане, обережне поводження на першому етапі змінюється боротьбою за статуси і вплив на 2 етапі. З'являється опозиція формальному керівнику.Третій етап після конфлікту - зімкнення, інтеграція, взаєморозуміння. Наступна стадія - зростає ініціативність і самостійність працівників,вони розвивають організацію. Починають діяти інтеграційні чинники, колектив працює як одне ціле. ВИСНОВКИ: 1. Сучасні організації стають усі більш складними і соціально наповненими. У кожній є культура, ідеологія і свій неповторний стиль. 2. Керування іде від авторитарності - стає гнучким. Усі більше управлінських функцій передається рядовим працівникам із зберіганням відповідальності (контролю) і єдиноначальності в керівника. 3. Від керівника потрібні компетентність, постійний ріст і відновлення знань, а також бути лідером у своєму колективі. Стимулювати ініціативу і ріст персоналу. 4. Колективи розрізняються не кількістю, а ступенем взаємодії співробітників у процесі роботи, вони формуються і розвиваються як і люди, що входять до них.
ЛІТЕРАТУРА Основи загальної та галузевої соціології. Лукашевич М.И.,-2007.с.289-307 Кадзума Татеиси. Вечный дух предпринимательства. Синдром большого бизнеса. К.1992г. Зингер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.М.,1990. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. М, 1992 Вудкон Н.Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.,1991 Буров И.В. Руководитель как организатор и воспитатель. К.,1991 Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.,1993 Королько В., Некрасова О. Менеджментный консалтинг організации.- ж: Социология: теория, методы…, 2004,34,с.127-139 Лукашевич М.П. Соціологія кар’єри.Х.1999 - 115с. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорации США, Японии, Германии. Пригожин А.А. Нововведения: стимулы и препятствия. М..1998. Пригожин А.А. Современная социология организаций. М. 1995 Stinchombe A. Information and Organizations. Berkeley University of California Press/1990. Питання до самоконтролю: Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |