Основные подходы к разработке структур управления

Под процессом организации понимается прежде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формирование структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, размещение и использование ресурсов.

Организационная структура – инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач.

Организационная структура определяется как:

1. комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

2. взаимоотношение формальной подотчетности, включая линии властных полномочий ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и

3. разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Организационная структура производственной фирмы состоит из двух частей – производственной структуры и структуры управления (департаментализации). Под производственной структурой предприятия понимают состав его производственных подразделений – производств, цехов, хозяйств и служб, формы их специализации и взаимосвязей. Понятие, принципы и методика построения производственной структуры рассмотрены в § 7.2. и 7.3.

Физическое воплощение вертикальной структуры находят отражение на организационной схеме, дающей визуальное представление о структуре организации. Фундаментальная характеристика организационной структуры – департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, проектный, матричный и командный.

Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 2.3). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функ­циональных областях.

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, состоящих прежде всего в том, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих ­проблем.

Рис. 2.3. Типичная функциональная структура управления

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры (рис. 2.4. – 2.6.) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Вместе с тем возможный недостаток — это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, то есть они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюро­кратической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать ­выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организа­ционных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная структура представляет собой временную структуру, ­создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну коман­ду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип мозговой атаки. По завершении проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рын­ку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., — «500 дней» и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Рис. 2.4. Продуктовая структура

Рис. 2.5. Структура, ориентированная на потребителя

Рис. 2.6. Региональная структура

Матричная структура характеризуется тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Она позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры — это ее сложность.

Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также вызывают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение организации ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущества гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управле­ния, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.

2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств — хозяйственных подразделений фирм.

3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.

4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.

5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

Командная структура в последние годы находит все большее распространение. Она характеризуется тем, что в организации создаются рабочие и управленческие команды. Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность.

Вертикальная командная цепочка – один из наиболее действенных инструментов контроля, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которой в процесс труда значительно возрастает. Этот подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают конкретными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:

• консультационные комитеты в сфере руководства;

• консультационные комитеты в исполнительной сфере;

• функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);

• координационные комитеты;

Рис. 2.7. Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс»

• специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.

Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.

Поиск по сайту: