Процесс формирования и расходования финансовых ресурсов предприятия (денежный оборот)

В результате своей деятельности система финансового менеджмента формирует финансовые потоки предприятия: регулярные или периодические платежи предприятия (исходящие потоки, потоки расходов) и в пользу предприятия (входящие потоки, потоки доходов). В соответствии с этим главная цель финансового менеджмента может быть сформулирована как достижение сбалансированности входящих и исходящих потоков финансовых ресурсов. Это означает, что в каждый момент у предприятия должно иметься такое количество финансовых ресурсов, которое позволить произвести все необходимые расчеты. При этом необходимо учитывать, что сбалансированность денежных потоков должна быть максимально точной. Недостаток средств приводит к осложнению отношений предприятия с партнерами – получателями платежей, а избыток – к возникновению проблемы размещения свободных ресурсов, которое должно обеспечить их доходное использование.

В основе формирования финансовых ресурсов предприятия лежит определение их объема, необходимого для ведения производственно-хозяйственной деятельности в запланированных масштабах. Далее эти ресурсы теряют свою денежную форму и приобретают материальную: расходуются на приобретение сырья, материалов, производственного оборудования, интеллектуальных продуктов, строительство или аренду помещений и другие цели. Посредством производственно-хозяйственной деятельности происходит превращение материальных ресурсов в товар, который является объектом продажи, то есть ресурсы вновь приобретают денежную форму, завершая экономический оборот предприятия.

Часть общего процесса экономического оборота, которая состоит в получении и расходовании денежных средств, представляет собой денежный оборот предприятия.

В составе денежных отношений предприятия можно выделить три группы:

1. Отношения с партнерами по производственно-хозяйственной деятельности, среди которых выделяются производственные партнеры (поставщики, покупатели, посредники) и финансовые (кредиторы и другие организации финансового рынка). В результате взаимодействия предприятия с партнерами возникают входящие и исходящие потоки платежей в виде оплаты материально-технических ресурсов, различных услуг, оказываемых предприятию, продукции и услуг, производимых предприятием, получения и погашения кредитов и некоторые другие.

2. Отношения предприятия с государством, которые в большинстве случаев выражены исходящими потоками платежей предприятия государству в виде налогов, отчислений во внебюджетные фонды, таможенных пошлин и сборов и некоторых других. В отдельных случаях возникают и входящие потоки, например при выполнении предприятием государственного заказа, однако в этом случае соответствующий орган управления (заказчик) может рассматриваться как один из партнеров (покупатель).

3. Отношения предприятия как юридического лица с его работниками, в результате которых возникает исходящий поток платежей в виде оплаты труда персонала.

Особенностью денежного оборота является то, что он целиком происходит во внешней среде предприятия, охватывая элементы микросреды (партнеры) и макросреды (государство), которые могут быть как получателями платежей предприятия, так и источниками его финансовых ресурсов. В качестве особого объекта финансового менеджмента следует отметить персонал предприятия, который, как получатель платежей условно является частью внешней среды предприятия, поскольку расчеты по оплате труда для финансового менеджера равнозначны расчетам с другими поставщиками ресурсов, так как означают отток денежных средств.

В любом случае эффективное взаимодействие с участниками денежного оборота предприятия, как с самостоятельными субъектами хозяйствования (включая персонал) или государственного управления, может иметь характер исключительно согласования интересов и не позволяет применять методы принуждения.1

Общая схема денежного оборота в виде основных финансовых потоков предприятия приведена на рис. 5.25.

Рис. 5.25. Схема денежного оборота предприятия1

Исходно (в момент создания предприятия) финансовые ресурсы формируются в ходе его взаимодействия с финансовым рынком из двух источников:

· за счет ресурсов рынка прав собственности, которые представляют собой средства физических и (или) юридических лиц (собственников предприятия), делающих свои взносы в его уставный капитал, приобретая его акции (если предприятие является акционерным обществом) или доли в нем (если предприятие является товариществом или кооперативом). Отметим при этом, что взносы в капитал необязательно носят денежную форму и могут представлять собой материальные и нематериальные ценности. За счет этого источника (а в дальнейшем за счет прибыли, см. ниже) образуются собственные средства предприятия;

· за счет ресурсов рынка заимствований, которые представляют собой средства партнеров предприятия, предоставляющие предприятию кредиты в одной из следующих форм:

- выдавая денежные ссуды (банки и другие финансово- кредитные организации, заинтересованные в размещении своих ресурсов) или займы (крупные и стабильные производственные партнеры, заинтересованные в нормальном функционировании предприятия);

- приобретая долговые обязательства (облигации, финансовые векселя) предприятия, держателями которых могут являться как названные выше партнеры предприятия, так и любые иные физические и юридические лица;

- предоставляя предприятию отсрочки платежей за поставленную продукцию и оказанные услуги – коммерческий кредит, источником которого являются средства производственных партнеров, поставляющих предприятию свои товары и услуги.

Заметим, что если первые две формы кредитования представляют собой физическое движение денежных средств и образуют очевидный входящий денежный поток, то последняя позволяет предприятию получить в свое распоряжение дополнительные финансовые ресурсы за счет временной экономии затрат на оплату поставок. Совокупность кредитов образует заемные средства предприятия.

Сформированные на этом этапе денежного оборота финансовые ресурсы составляют пассивы предприятия, которые можно охарактеризовать как его финансовый потенциал. Для эффективной реализации этого потенциала необходимо рационально организовать исходящее движение денежных средств по следующим направлениям:

· приобретение производственных активов, которые являются основой производственно-хозяйственной деятельности предприятия и включают в себя основные и оборотные производственные фонды в виде оборудования, зданий, сооружений, сырья, материалов, комплектующих и других материальных ценностей, а также к которым можно отнести нематериальные активы в виде патентов, лицензий и других форм информационного обеспечения функционирования предприятия;

· формирование доходных финансовых активов предприятия, которые представляют собой его внешние инвестиции в форме приобретения доходных ценных бумаг государства и других предприятий или в форме срочных банковских депозитов. Такого рода инвестиции позволяют решить ряд важных для предприятия задач:

- вести защищенные от инфляции (через доходность этих активов) накопления для решения проблем перспективного развития;

- получать определенный и достаточно устойчивый при рациональной структуре этих активов дополнительный доход;

- обеспечить дополнительную (относительно производственной) диверсификацию источников дохода предприятия и, следовательно, повысить его финансовую устойчивость;

· формирование резервных активов предприятия, которые представляющих собой специальные фонды, предназначенные для использования в таких ситуациях, которые не являются обязательными составляющими деятельности предприятия, но с определенной вероятностью могут возникнуть. Главным образом такие ситуации связаны с непредвиденными обстоятельствами, приводящими к утрате производственных фондов предприятия под действием природных или экономических факторов (стихийные бедствия, резкие изменения рыночной конюнктуры).

Необходимо учитывать, что, хотя возможно создание резервов в виде запасов в материальной форме, наиболее целесообразно резервирование с использованием финансовых инструментов. Отметим, что по форме резервы могут совпадать с доходными активами, однако главным требованием к таким финансовым инструментам должна являться их высокая ликвидность (а не доходность), так как необходимо обеспечить условия оперативности, мобильности и динамичности их возможного использования (трансформации в производственные активы).

Активы предприятия посредством производственно-хозяйственной деятельности преобразуются в производимые им товары и услуги, а затем, в ходе их реализации, – в доход предприятия.

Доход предприятия как входящий денежный поток представляет собой его денежную валовую выручку и включает в себя все виды денежных поступлений. Главным из них является выручка от реализации товаров и услуг, производимых предприятием, к которой добавляется доход от управления финансовыми активами, также доход от прочей реализации (например, излишков материальных ценностей) и внереализационные доходы (например, штрафы и неустойки в пользу предприятия).1

В составе дохода необходимо выделять две принципиально разные с точки зрения финансового менеджмента части, которые формируют потоки прибыли и издержек предприятия.

Прибыль с позиций финансового менеджмента представляет собой часть валовой выручки предприятия, принадлежащую его собственникам используемую в их интересах или для выполнения их обязательств.

При распределении прибыли необходимо в первую очередь обеспечить выполнение обязательств предприятия как субъекта хозяйствования, источником которых по закону определена прибыль. Из прибыли предприятие осуществляет следующие платежи:

· государству в виде налогов (включая собственно налоги, уплачиваемые из прибыли, и некоторые другие фискальные обязательства);

· финансовым партнерам в виде выплаты процентов по облигационным займам предприятия и по ссудам, если процент по ним превышает установленный норматив (в пределах этого превышения);

· производственным партнерам в виде расчетов за коммерческий кредит и иные поставки, если цены по ним существенно превышают рыночные (в пределах этого превышения).

Оставшаяся часть прибыли – чистая прибыль – остается в распоряжении предприятия и должна использоваться в соответствии с предложениями финансового менеджмента и по решению его собственников.

В составе чистой прибыли необходимо выделить две части:

· прибыль, которая будет использована для развития предприятия, то есть израсходована на приобретение дополнительных производственных, финансовых и резервных активов и увеличит, таким образом, размер собственных средств предприятия и его капитал в целом;

· прибыль, которая будет передана в виде денежных выплат собственникам предприятия (в форме дивидендов) и его работникам (в форме дополнительных относительно заработной платы выплат и оплаты социальных услуг) для их личного потребления.

Издержки в понимании финансового менеджмента, представляют собой часть валовой выручки предприятия, которая компенсирует его расходы на ведение производственно-хозяйственной деятельности, и должны рассматриваться как отдельная составляющая дохода предприятия. Такой подход необходим, поскольку в отличие от прибыли, издержки как часть денежных поступлений находятся в полном распоряжении финансового менеджмента и решения о их использовании являются его прерогативой.

Издержки разделяются на два денежных потока:

· часть издержек, сформированная за счет собственных средств предприятия и за счет тех заемных средств, срок расчета по которым еще не наступил, возвращается в капитал предприятия;

· часть издержек расходуется на платежи:

- государству, в виде налогов и отчислений, которые, согласно законодательству, относятся на издержки производства, например отчисления в социальные внебюджетные фонды;

- финансовым партнерам в виде выплат по обслуживанию денежного кредита (выплаты процентов по ссудам в пределах установленного норматива, погашения ссуд и облигаций предприятия);

- производственным партнерам по погашению кредиторской задолженности, если цена поставок соответствует рыночной.

В результате расчетов с партнерами средства предприятия уменьшаются в соответствующем размере и фактически возвращаются на рынок заимствований. Это в принципе приводит к уменьшению капитала предприятия и, как следствие, к сокращению объемов производственно-хозяйственной деятельности и дохода. Для исключения этого необходимо принять меры по восстановлению размера заемных средств по крайней мере до существовавших объемов, что требует от финансового менеджмента постоянных и непрерывных усилий по построению нормальных отношений с кредиторами. Сущность этих усилий совпадает с содержанием задач формирования рациональной финансовой структуры капитала и создания привлекательных условий для инвесторов (в данном случае – кредиторов), которые рассматриваются ниже. Результатом этой работы является формирование непрерывного потока поступлений денежных средств с рынка заимствований, который окончательно замыкает финансовый оборот предприятия и создает возможность не только воспроизводить, но и наращивать объемы деятельности предприятия.

5.5.3. Задачи финансового менеджмента

Совокупность задач, которые призвана решить система финансового менеджмента, должна быть строго ориентирована на достижение общей цели предприятия и собственной главной цели (сбалансированность доходов и расходов) посредством ее разделения на локальные цели (задачи), каждая из которых, в свою очередь, должна быть сформулирована в виде комплекса частных задач. Такой подход полностью соответствует одному из главных принципов организации социально-экономических систем, требующему точного определения компетенции (прав, ответственности и полномочий) каждого работника, поскольку позволяет, во-первых, обеспечить необходимый уровень специализации в рамках системы и, во-вторых, точно определить круг обязанностей каждого структурного подразделения и отдельных работников финансовой службы. Структурно-иерархическая схема целей и задач финансового менеджмента приведена на рис. 5.26.

Первая локальная задача финансового менеджмента, которая состоит в формировании рациональной финансовой структуры капитала, возникает в ходе организации входящих потоков собственных и заемных средств. Сущность этой задачи в том, что необходимо точно определить, в каких объемах и в каком соотношении эти разновидности средств (виды финансовых ресурсов) будут потребляться предприятием для обеспечения его деятельности. Решение о структуризации капитала предприятия должно учитывать целый ряд факторов, которые требуют решения ряда взаимосвязанных частных задач, к числу которых относятся:

объективное обоснование потребности предприятия в финансовых ресурсах вообще, которая на данном этапе определяется укрупнено, исходя из предполагаемых прямых расходов на производство и нормативов косвенных затрат;

Рис. 5.26.Структурно-иерархическая схема целей и задач финансового менеджмента

· оценка возможности мобилизации финансовых ресурсов за счет продажи прав собственности с учетом двух обстоятельств. Во-первых, использование этого источника финансовых ресурсов может серьезно повлиять на структуру высшего органа управления предприятием (представительства собственников) и, во-вторых, это фактически платный вид ресурсов, что выражается не только в расходах на эмиссию и распространение прав собственности, но и в тех выплатах из прибыли, которых потребуют новые собственники;

· оценка возможности привлечения кредитных ресурсов (заимствований), анализируя которую необходимо учитывать не только их цены (ставки ссудного процента, облигационные проценты или дисконты), которые в общем случае не должны быть выше рентабельности деятельности предприятия. Важное значение имеет весь комплекс условий получения заимствований, который включает в себя сроки их использования, требования к залоговым обязательствам и гарантиям, схемы погашения кредита, налоговые потери и эмиссионные и организационные расходы при облигационных займах и др.;

· определение требований кредиторов к размеру собственных средств, который рассматривается как опосредованное обеспечение выдаваемой ссуды, к структуре активов предприятия, оцениваемых по уровню их ликвидности, и пассивов, главным показателем которых в данном случае является доля долгов к погашению в течение предполагаемого периода кредитования. Эти требования определяют реакцию кредиторов в виде установления конкретных процентных ставок и всего комплекса условий кредитования в конкретной ситуации.

Эффективное решение данной задачи возможно только в том случае, если предприятие имеет определенную и обоснованную политику финансирования, которая вырабатывается и гибко изменяется в зависимости от состояния финансового рынка – от политики опоры на собственные средства до политики максимизации заимствований.

Параллельно с первой должна быть решена вторая локальная задача – создание максимально привлекательных условий для инвесторов, то есть таких, которые позволят получить в распоряжение предприятия и собственные, и заемные средства в необходимых размерах и на приемлемых условиях. Решение данной локальной задачи требует от финансового менеджмента решения следующих частных задач:

· определение эффективной структуры эмиссии ценных бумаг, вначале в разрезе соотношения между правами собственности и долговыми обязательствами, а затем – соотношений между различными типами и видами первых и вторых. Это означает, что устанавливаются объемы эмиссии и условия размещения ценных бумаг, которые соответствуют как возможностям финансового рынка вообще, так и требованиям конкретных потенциальных инвесторов;

· определение эффективных условий ссудного кредитования, отражающих возможности предприятия по удовлетворению требований конкретных финансовых и производственных партнеров – потенциальных кредиторов к условиям выдачи кредитов. Здесь необходимо установить допустимую и для предприятия, и для кредитора величину процентных ставок, а также формы обеспечения кредитов (материальный или финансовый залог, гарантии третьих лиц, другие);

· тщательная разработка бизнес-планов предприятия, как регулярных (годовых), так и по отдельным объектам и направлениям инвестирования. Решение этой частной задачи является важным инструментом решения задачи создания привлекательных инвестиционных условий путем формирования у потенциального инвестора объективного представления о двух базовых характеристиках инвестиций: их доходности и надежности (риске), причем следует учитывать, что для каждого инвестора характерно собственное понятие о допустимом соотношении между этими двумя показателями.

Для рациональной организации денежных потоков, формирующих производственные, финансовые и резервные активы и резервы, необходимо решить третью задачу финансового менеджмента: разработать объективно рациональную структуру активов предприятия, то есть такого соотношения между внеоборотными (основными фондами и нематериальными активами), оборотными (оборотными производственными фондами) и денежными активами, которое обеспечит максимальную общую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В основе решения этой задачи лежат особенности стратегии и тактики развития предприятия. Эти особенности практически всегда связаны с действием двух факторов: с изменением объемов деятельности, которое определяет общую потребность в активах каждого вида, и с изменением уровня диверсификации предприятия, который определяет предметную и финансовую структуру активов.

Локальная задача структуризации активов разделяется на три частные:

· управление долгосрочными инвестициями предприятия, в результате решения которой создаются максимально эффективные условия финансирования создания имущественных комплексов, обеспечивающих производственно-хозяйственную деятельность предприятия в соответствии с ее необходимыми объемами и структурой. Методически эта задача решается с помощью инвестиционного проектирования с расчетом финансовых показателей каждого проекта;

· управление оборотными средствами предприятия с целью определения реальной потребности в них (норматива оборотных средств) и доступных и наиболее эффективных источников покрытия этой потребности, в первую очередь путем целенаправленного воздействия на объемы кредиторской и дебиторской задолженности и их сроки;

· управление финансовыми активами предприятия, сущность которой заключается в формировании портфеля внешних инвестиций и постоянном регулировании его структуры в соответствии с текущими условиями финансового рынка и принятой политикой инвестирования (комплексом выработанных предприятием требований к отраслевой структуре инвестиций и их доходности и надежности).

В результате решения этой задачи формируются главный исходящий поток денежных средств – расходы предприятия на создание материально-технической базы производства. При их определении необходимо исходить из того, что принципиально важно определить не только его источники, но и те направления движения финансовых ресурсов – поставщиков материальных ресурсов, взаимодействие с которыми которые обеспечит наибольшую эффективность их использования.

Управление прибылью составляет сущность четвертой локальной задачи финансового менеджмента, решение которой должно обеспечить финансовую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия (в частных случаях – ее минимальную убыточность). Методическую основу решения данной задачи составляет управленческий учет и основанный на нем операционный анализ, который позволяет подобрать такое сочетание объема производства и издержек, которое обеспечит необходимую величину прибыли. При решении данной задачи необходимо обращать внимание на то, что прибыль является объектом налогообложения, и принимать все возможные и допускаемые законом меры по ее оптимизации. В рамках этой локальной задачи необходимо различать частные:

· определение структуры издержек путем выделения в их составе переменных (изменяющихся прямо пропорционально изменению объема производства) и постоянных (в конкретных пределах не зависящих от объема производства);

· определение таких экономических факторов величины прибыли, как, например, безубыточный объем производства (позволяющий компенсировать издержки, но не дающий прибыли) и запас финансовой прочности (размер снижения объема производства, не приводящий к убыткам);

· разработка решений по корректировке издержек путем изменения их объемов и структуры с целью обеспечения заданной величины прибыли или заданную (минимальную) убыточность предприятия.

Целесообразное распределение прибыли представляет собой пятую локальную задачу финансового менеджмента, которую можно представить в виде следующих частных задач:

· безусловное, полное и своевременное выполнение тех обязательств предприятия перед партнерами и государством, источником погашения которых определена в соответствии с законодательством прибыль, что означает принятие соответствующих решений в весьма узких пределах пространства их выбора; однако и здесь возможны определенные варианты, например в части управления налоговыми платежами;

· выделение части оставшейся в распоряжении предприятия после выполнения обязательств прибыли для удовлетворения интересов собственников и коллектива предприятия (выплата дивидендов дополнительные выплаты работникам, реализация программ социального развития). При этом необходимо исходить и того, что эта часть прибыли должна соответствовать представлениями собственников о доходности их инвестиций в предприятие, а также из необходимости использования прибыли, как источника средств для мотивации персонала;

· выделение необходимых средств для хозяйственно-технического развития предприятия (приобретение новых и замена выбывающих основных фондов, увеличение норматива оборотных средств). При этом необходимо учитывать, что развитие предприятия является, с одной стороны, фактором создания надежных условий увеличения прибыли в перспективе и, с другой, – одним из важнейших условий организации надежных и эффективных партнерских связей, в частности получения дополнительных заемных средств.

Необходимо учитывать, что многокритериальность задачи распределения прибыли делает объективно невозможным ее точное решение и здесь, как и во многих практических ситуациях, финансовый менеджмент приобретает черты не только науки, но и искусства.

Решение частных задач финансового менеджмента представляет собой непрерывный циклический процесс, в котором решение каждой следующей задачи основано на решении предыдущей, а решение последней во многом определяет способы и качество решения первой. Кроме того, между решениями практически всех задач финансового менеджмента существуют обратные связи, что означает необходимость не изолированных, а комплексных решений на основе их взаимных корректировок. Эта особенность финансового менеджмента в совокупности с принципиальной нестабильностью внешней финансовой среды позволяет определить его как наиболее сложную подсистему общей системы управления предприятием.

5.5.4. Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование представляет собой процесс определения, обоснования и нормативного установления финансовых показателей деятельности предприятия на будущий период времени. В зависимости от продолжительности этого периода и от степени точности и укрупненности плановых показателей различают стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.

Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. Особенность финансового стратегического планирования в том, что оно в условиях рыночной экономики является одновременно и исходным и завершающим пунктом общего процесса планирования деятельности предприятия. В этом процессе выделяют три составляющие: производственное, маркетинговое и финансовое планирование, взаимодействие которых выглядит следующим образом:

· решаются основные задачи производственного и маркетингового стратегического планирования, определяются соответствующие стратегии и показатели (миссия предприятия, его цели, задачи и оценки, в том числе финансовые, согласованного производственного и рыночного развития);

· независимо от результатов производственного и маркетингового стратегического планирования определяются (оцениваются) необходимые финансовые результаты развития предприятия в стратегической перспективе;

· производится сравнение полученных оценок, и если они расходятся, проводится согласование (корректировка) оценок.

В процессе согласования приоритет всегда отдается тем оценкам, которые дает финансовое стратегическое планирование: если эти оценки ниже, чем производственные и маркетинговые, то они соответствующим образом повышаются, если выше – изменяются требования к производственному и маркетинговому развитию предприятия. Это положение определяется тем, что главной целью деятельности любого предприятия является получение максимально возможного финансового эффекта (см. п. 5.5.1), а способы ее достижения (производственные и маркетинговые) вторичны. С позиций собственников предприятия это означает, что их в первую очередь интересует, какой финансовый результат дают их инвестиции, и только при его удовлетворительной величине – технология деятельности и рынки предприятия.

Наиболее важным для собственников показателем финансовой эффективности инвестиций является доходность собственных средств предприятия (ДСС):

ДСС = ЧП/СС∙100%,

где ЧП – чистая прибыль предприятия за период; руб., СС – средняя за период величина собственных средств предприятия, руб.

В стратегическом финансовом планировании этот показатель определяется как результат прогноза средней доходности инвестиций в национальной экономике или в отраслях, в которых действует предприятие (ДИ). Общим условием приемлемости для собственников инвестирования в данное предприятие является то, что в каждом году стратегического периода или, по крайней мере, по периоду в целом ДСС должна быть не ниже ДИ. В качестве ДИ могут быть выбраны, например, такие показатели, как ставка рефинансирования Центрального банка, средняя ставка процента по срочным вкладам коммерческих банков, средняя доходность по различным видам ценных бумаг (в условиях стабильной экономики, как правило – государственных) и другие. По существу, ДИ представляет собой показатель доходности альтернативных инвестиций собственника.

ДСС и ДИ являются показателями финансовой эффективности, которые для обеспечения объективности стратегического планирования необходимо дополнить показателями финансового эффекта – чистой прибыли собственников, соответственно, от инвестиций в производственно-хозяйственную деятельность (ЧППХД) предприятия и в альтернативную область инвестирования (ЧПАИ). Первый показатель определяется исходя из того, какими будут активы предприятия (А) и рентабельность деятельности (Р) предприятия в каждом (i-м) году стратегического периода:

ЧППХДi = Аi∙Рi∙Нi/100∙100,

где Нi – объем налоговых изъятий и платежей из прибыли в i-м году, %%.

Определение величины ЧПАИ основано на предположении о том, что собственники вернут себе уже сделанные в предприятия инвестиции (например, путем продажи принадлежащих им акций или распродажи активов), получив доход Д, добавят к ним инвестиции, планируемые на перспективу (Ип) и вложат эти средства в альтернативную область:

ЧПАИi = (Д + Ипi)∙ДИi∙ Нi/100∙100

Условием приемлемости стратегического производственного и маркетингового плана по финансовому эффекту является, как минимум, равенство ЧППХД и ЧПАИ, в противном случае необходима их корректировка. Обеспечивающий необходимые общие финансовые результаты (финансовую эффективность и финансовый эффект) производственно-маркетинговый стратегический план представляет собой основу стратегического финансового плана, который включает в себя следующие показатели, определяемые по годам стратегического периода по предприятию в целом и по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности:

1. Объем производственно-хозяйственной деятельности в натуральном и стоимостном выражении.

2. Рентабельность деятельности предприятия.

3. Капитальные затраты.

4. Текущие затраты.

5. Потребность в финансовых ресурсах.

6. Источники покрытия потребности в финансовых ресурсах, в том числе:

- акционерный капитал (взносы собственников);

- нераспределенная прибыль;

- денежные ссуды;

- займы;

- коммерческий кредит;

- прочие (показатель, балансирующий потребность в финансовых ресурсах и источники ее покрытия, который конкретизируется в ходе тактического финансового планирования).

7. Налоговые изъятия.

8. Чистая прибыль.

9. Собственные средства.

10. Доходность собственных средств.

Важный процесс, сопутствующий построению стратегического финансового плана, выработка стратегии финансирования предприятия, основными видами которой в зависимости от соотношения объемов ресурсов, привлеченных различными методами, являются стратегия опоры на собственные средства и стратегия опоры на заемные средства.

Первый вид стратегии означает наращивание предприятием его финансовых ресурсов преимущественно за счет акционерного капитала (взносов собственников) и доли прибыли, выделяемой на развитие предприятия. Второй вид заключается в приоритетном увеличении объемов денежных ссуд, эмиссии предприятием собственных долговых обязательств и сознательном наращивании кредиторской задолженности.

Общим критерием выбора стратегии финансирования является величина расходов на реализацию того или иного ее вида: дивиденды акционеров, проценты за кредит, доход по облигациям и векселям, увеличение цен поставок в связи с отсрочкой платежей, организационные расходы по эмиссии ценных бумаг и другие. Минимальные расходы на единицу привлекаемых средств означают предпочтительность данного вида или отдельного направления стратегии.

В то же время следует принимать во внимание и другие факторы, например:

· распыление собственности и усложнение проблем управления предприятием, как возможное следствие наращивания акционерного капитала;

· снижение заинтересованности потенциальных акционеров, как следствие увеличения прибыли на развитие и уменьшения текущих дивидендов;

· увеличение заинтересованности потенциальных акционеров в этом же случае при росте рыночных цен на ценные бумаги предприятия;

· реакция кредиторов на изменение финансовой структуры капитала предприятия;

· ограничения банков на размер ссуды, выдаваемой одному заемщику;

· реакция партнеров предприятия на рост кредиторской задолженности и другие.

Отличительная черта стратегического финансового плана – то, что он является не столько нормативным плановым заданием, сколько общим ориентиром финансового развития предприятия: показатели плана носят очевидный оценочный характер. В связи с этим данный план должен в определенной степени (но не принципиально) периодически корректироваться в зависимости от изменения внешних условий и по итогам деятельности предприятия.

Целью тактического финансового планирования является обеспечение денежными ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и достижения им показателей стратегического плана в течение года. Для достижения этой цели необходимо решить три взаимосвязанные задачи:

· планирование роста предприятия;

· планирование денежных потоков предприятия;

· построение планового баланса предприятия.

Планирование роста предприятия, то есть годового увеличения объемов производственно-хозяйственной деятельности, выраженного в процентах к предыдущему году, является связующим звеном между стратегическим и собственно тактическим финансовым планированием. Решение именно этой задачи инструмент корректировки стратегического финансового плана в соответствии с реально достигнутыми к началу года результатами и положением, сложившимся к этому моменту на финансовом рынке.

Планирование роста предприятия проводится в два этапа.

Этап I. Планирование роста при устойчивом состоянии предприятия, то есть при сохранении им в плановом году на уровне базисного показателей финансовой эффективности работы предприятия, нормы прибыли, выделяемой на развитие, наращивании собственных средств только за счет этого источника и сохранении финансовой структуры капитала. Расчет роста на этом этапе ведется в следующей последовательности.

1. Рассчитывают финансовые показатели предприятия за прошлый (базисный) год в следующем составе:

· капиталоемкость продаж: затраты капитала предприятия на единицу производственно-хозяйственной деятельности (КП):

КП = А/ВВ,

где А – среднегодовая стоимость активов предприятия, руб.; ВВ – валовая выручка, руб.;

· рентабельность продаж: чистая прибыль, приходящаяся на единицу производственно-хозяйственной деятельности (РП):

РП = ЧП/ВВ,

где ЧП – норма капитализации прибыли: доля чистой прибыли, выделяемая на развитие предприятия (НК):

НК = ЧП – Пп/ЧП,

где Пп – прибыль, выделяемая на потребление, руб.;

· финансовая структура капитала:

ФСК = ЗС/СС,

где ЗС – среднегодовая величина заемных средств предприятия.

2. Рассчитывают рост предприятия при его устойчивом состоянии (Рус):

Рус = {[НК∙РП∙(1+ФСК)]/[КП-НК∙РП∙(1+ФСК)]}∙100

3. Рассчитывают объем производственно-хозяйственной деятельности в плановом году:

ВВпл = ВВ∙Рус/100.

Если рассчитанная величина соответствует требованиям стратегического плана или превосходит их, то финансовое планирование роста на этом заканчивается. Если такого соответствия не достигнуто, то переходят к выполнению следующего этапа.

Этап II. Планирование роста при изменении состояния предприятия, которое может касаться любого из названных выше показателей, однако определяющим считается изменение величины собственных средств предприятия, нормы капитализации прибыли и эффективности использования активов. Исходя из этого, планирование роста проводится в следующем порядке.

1. Определяют возможную величину собственных средств с учетом привлечения дополнительного капитала (например, новая эмиссия акций) (СС").

2. Определяют величину прибыли, которую необходимо выделить на потребление (Пп").

3. Определяют возможное увеличение эффективности использования активов в виде уменьшенной капиталоемкости продаж (КП").

4. Рассчитывают рост предприятия при этих условиях (Риу):

Риу = {[(СС"-Пп")∙(1+ФСК)∙(1/КП")∙(1/ВВ)]/

[1-РП∙(1+ФСК)(1/КП")]}∙100

5. Рассчитывают плановый объем производственно-хозяйственной деятельности:

ВВпл = ВВ∙Риу/100.

Этот показатель дает представление о том, какой объем производственно-хозяйственной деятельности обеспечит предприятие в плановом периоде, если ограничится использованием внутренних финансовых ресурсов – при неизменной рентабельности продаж и финансовой структуре капитала. Если у предприятия существуют возможности влияния на эти показатели (которые в основном не относятся к собственно финансовой деятельности) и рассчитанная величина роста не соответствует требованиям стратегического плана, то их необходимо задействовать и ввести в расчет роста новые величины РП и ФСК. Если и эти действия не обеспечивают достижения стратегических показателей, то это может служить основанием для корректировки стратегического плана.

Планирование денежных потоков предприятия должно обеспечить ясное и конкретное представление о том, какие объемы поступлений денежных средств и за счет каких источников должно обеспечить предприятие в плановом периоде и какие расходы должно осуществить, а также определить сроки и формы поступлений и расходов. План денежных потоков решает следующие задачи.

1. Создает основу для оперативного финансового планирования и регулирования путем выделения в нем полугодовых, квартальных и месячных финансовых планов.

2. Позволяет разделить затраты и результаты по разным направлениям деятельности предприятия, выделяя их доли в денежных потоках.

3. Позволяет с использованием данных о плановом росте предприятия построить плановый баланс и плановый отчет о финансовых результатах на конец года.

Структурно общий план денежных потоков представляет собой систему частных планов, которая включает в себя:

· планы денежных потоков предприятия в целом на год, полугодие, квартал и месяц;

· планы денежных потоков по отдельным направлениям деятельности предприятия (например, его продуктовых подразделений);

· планы по отдельным денежным потокам предприятия в целом и каждого продуктового подразделения.

В развернутом виде эта система является весьма объемной и может включать в себя несколько десятков плановых документов. Конкретный состав системы на каждом предприятии определяется требованиями к ее укрупненности, возможностями финансово-экономической службы и значимостью для предприятия отдельных видов планов.

План денежных потоков строится в разрезе двух групп показателей – денежных поступлений и денежных расходов, примерный состав которых следующий.

Денежные поступления: выручка от реализации товаров и услуг предприятия; погашение дебиторской задолженности; поступления от эмиссии акций предприятия (взносы собственников); денежные ссуды; поступления от эмиссии долговых обязательств предприятия; поступления от доходных активов (процентные выплаты и доходы от продажи); прочие поступления (доходы от реализации излишков производственных фондов и внереализационные результаты).

Денежные расходы: приобретение средств производства (с выделением основных и оборотных фондов); заработная плата; погашение кредиторской задолженности; выплата процентов по ссудам; погашение ссуд; выплата процентов по долговым обязательствам; погашение долговых обязательств; уплата текущих налогов; погашение налоговой задолженности; приобретение доходных активов; выплаты из прибыли собственникам и персоналу предприятия (включая косвенные); прочие расходы.

Каждый из этих показателей может являться самостоятельным объектом планирования и определяться в ходе разработки отдельного плана. Наиболее распространенные в этом отношении, например, план по себестоимости продукции, план налоговых платежей, план погашения кредитов и некоторые другие.

Принципиальным требованием к плану денежных потоков является обеспечение его сбалансированности, то есть точного соответствия денежных поступлений и расходов как в целом, так и по отдельным внутригодовым периодам.

Планирование баланса предприятия, основу которого составляют данные плана роста предприятия и плана денежных потоков, позволяет оценить плановые результаты развития предприятия за год в виде расчетных показателей его финансового состояния и свести в единую систему результаты стратегического и тактического финансового планирования.

Плановый баланс разрабатывается по укрупненной форме и в этом смысле отличается от отчетного бухгалтерского документа, сохраняя его общую структуру.

Примерный состав показателей планового баланса следующий.

Актив:

1. Внеоборотные активы: основные средства; долгосрочные финансовые вложения; прочие внеоборотные активы.

2. Оборотные активы: оборотные производственные фонды; готовая продукция; дебиторская задолженность; краткосрочные финансовые вложения; денежные средства; прочие оборотные активы.

Пассив:

1. Капитал и резервы: собственный капитал; нераспределенная прибыль; резервы; накопления.

2. Долгосрочные пассивы: долгосрочные заимствования; прочие долгосрочные пассивы.

3. Краткосрочные пассивы: краткосрочная задолженность; кредиторская задолженность; расчеты по дивидендам; прочие краткосрочные пассивы.

Практически все показатели планового баланса, построенного по этой форме, вытекают из результатов тактического производственного и финансового планирования, и, если эти результаты согласованы, построение этого документа является в основном технической задачей. На практике такое согласование, особенно в период разработки и внедрения целостной системы внутрифирменного планирования, труднодостижимо, и возникает задача построения планового баланса как инструмента объединения общих результатов планирования.

Для этого применяют автономный (независимый от большинства показателей других планов) метод, сущность которого заключается в следующем.

1. В ходе производственного и маркетингового планирования ориентировочно устанавливают плановый объем валовой выручки предприятия.

2. Выдвигают предположение, что большая часть показателей, формирующих баланс прямо пропорционально изменяется в зависимости от величины валовой выручки. К таким элементам относят основные и оборотные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность, денежные средства, краткосрочную банковскую и налоговую задолженность.

3. По данным прошлого года определяют соотношение соответствующих статей баланса и валовой выручки.

4. Исходя из плановой выручки, определяют плановые величины этих статей баланса.

5. Величины остальных статей баланса определяют непосредственно из плана денежных потоков.

6. Определяют возникший дисбаланс, то есть разницу между величиной активов и пассивов. Если эта величина положительна, то предприятие нуждается в дополнительном финансировании, если отрицательна – необходимо сокращение капитала либо изыскание эффективных форм использования излишка.

Оперативное финансовое планирование заключается в текущей корректировке тактического финансового плана, главным образом – плана денежных потоков в зависимости от краткосрочных изменений условий деятельности предприятия. Важнейшей задачей здесь является регулирование денежных поступлений и расходов с целью максимального приближения их показателей к требованиям тактического плана. Основной инструмент оперативного финансового планирования – это определение наиболее эффективных способов маневрирования теми финансовыми ресурсами, которые в настоящий момент находятся в распоряжении предприятия, включая неденежные формы расчетов, такие как бартер, взаимозачеты и переуступка долговых обязательств. Методика такой работы по своей сути не может быть формализована и представляет собой сочетание опыта, знаний и интуиции финансового менеджера.

5.5.5. Организационное обеспечение финансового менеджмента

Эффективное решение всех задач финансового менеджмента возможно только в том случае, когда оно осуществляется в рамках целостной организационной структуры предприятия, то есть при наличии достаточного (но не избыточного) количества связей между организационно выделенными подразделениями предприятия. Это фундаментальное положение научного менеджмента требует:

1. точного определения места финансового менеджмента в общей организационной структуре предприятия;

2. построения рациональной организационной структуры самого финансового менеджмента.

Для обеспечения положения финансового менеджмента, соответствующего важности задач, решаемых этой подсистемой системы управления в организационной структуре предприятия, необходимо в первую очередь объединить их в единое целое в пределах финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическая служба предприятия представляет собой организационное объединение всех подразделений предприятия, выполняющих собственно финансовые (связанные с движением денежных средств) функции, а также формирующих специальное информационное обеспечение выполнения этих функций.

Место финансово-экономической службы в организационной структуре современного предприятия определяется общей значимостью решения всего комплекса финансовых задач для его нормального функционирования: уровень именно финансовых показателей имеет главное значение для собственников (акционеров) при оценке перспектив инвестирования, для кредиторов как ориентир целесообразности предоставления денежного и коммерческого кредита и для персонала предприятия, как основа возможности получать адекватное вознаграждение за свой труд. В связи с этим возникает необходимость выведения финансово-экономической службы на высший уровень управления и ее подчинения непосредственно первому руководителю.

На рис. 5.27. приведена типичная схема управления финансово-экономической службой в крупной зарубежной корпорации. В соответствии с этой схемой на предприятии создается должность руководителя финансовой службы в ранге вице-президента по финансам, непосредственно подчиненного президенту корпорации. Такое административное положение главного финансиста предприятия исключает преобладание в его деятельности каких-либо иных (например, производственных) интересов, кроме обеспечения финансовой стабильности и финансового развития предприятия. Максимальная автономность финансовой службы позволяет ее руководителю вырабатывать и приводить в действия решения без их обязательного согласования с какими-либо руководителями, кроме первого. На практике же именно эти решения, после их утверждения на более высоком уровне, определяют действия других администраторов, несмотря на то что формально они находятся на том же уровне управления (вице-президенты), что и руководитель финансово-экономической службы. Следует отметить, что вопреки распространенной российской практике главный бухгалтер предприятия находится в подчинении вице-президента по финансам, а не президента (в нашей терминологии чаще – генерального директора). Это представляется вполне оправданным, поскольку бухгалтерская информация и отчетность, которые раньше служили в основном целям государственного контроля за деятельностью предприятия, приобрели теперь решающее значение для обеспечения эффективности всего процесса управления предприятием. При формировании и использовании этой информации необходимо одновременно обеспечить ее соответствие требованиям налоговых и контролирующих государственных органов, требованиям управления ресурсами предприятия и требованиям конфиденциальности – сохранения коммерческой тайны. Только первое требование являлось до последнего времени реальной функцией бухгалтерии, что означает необходимость руководства этим подразделением предприятия со стороны администратора, имеющего более широкий круг задач, чем главный бухгалтер.

Рис. 5.27. Типичная схема управления финансовой деятельностью
крупной зарубежной корпорации

В соответствии с приведенным определением финансово-экономической службы в общем случае в ее состав должны входить:

· финансовый отдел, задачей которого является рациональная организация движения денежных средств (денежных потоков) предприятия;

· бухгалтерия, выполняющая функции учета движения всех и, в частности, денежных средств предприятия;

· планово-экономический отдел, выполняющий функции планирования получения и расходования всех и, в частности, денежных ресурсов предприятия.

Такой состав подразделений финансово-экономической службы не является обязательным и приведен для того, чтобы связать сущность ее деятельности с наиболее распространенными в российской практике организационными формами обеспечения финансовой и экономической работы на предприятиях. При проектировании финансово-экономической службы как нового структурного подразделения этот состав уточняется и конкретизируется путем функционального анализа. Сущность функционального анализа при проектировании организационных структур заключается в построении дерева функций организации или той ее части, которая является объектом проектирования. В основании дерева функций лежит главная цель предприятия (части предприятия), его ветви функции (работы), которые необходимо реализовать для достижения этой цели. Ветви дерева функций последовательно образуют иерархические уровни их реализации: основная часть работ в области менеджмента имеет сложную структуру и может быть представлена в виде комплекса более частных, взаимоувязанное выполнение которых обеспечивает выполнение общей. Таким образом, в виде иерархии функций может быть представлена любая конкретная управленческая задача.

В основу построения дерева функций финансово-экономической службы, схема которого приведена на рис. 5.28., положена концепция представления финансовой деятельности предприятия в виде денежных потоков и определения соответствующих их содержанию задач (функций) финансового менеджмента (см. п. 3). На этой схеме представлены четыре функциональных иерархических уровня: главный и три обеспечивающих. Однако при функциональном анализе финансово-экономической службы конкретного предприятия их может быть выделено столько, сколько необходимо для адекватного отображения всего комплекса той части работ по управлению, которая в данном случае свойственна этой организационно-структурной единице; то же самое касается и состава функций. Характерная особенность результатов функционального анализа – то, что чем ниже его уровень, тем более простыми и технически определенными являются выделенные функции.

Рис. 5.28. Схема дерева функций финансовой службы

Это свойство позволяет переходить к формулированию функций в виде исполнительских задач и далее – к формированию подразделений (организационно-структурных единиц) финансово-экономической службы.

Сущность процесса формирования подразделений состоит в определении набора функций-задач, которые оно будет решать в своей повседневной деятельности. Общим подходом к организации этого процесса является движение по дереву функций снизу вверх и последовательное определение, вначале тех задач, которые должен решать отдельный работник, затем – группа работников и далее – организационно выделенные подразделения. Так, например, в соответствии с нашей схемой, можно выделить учет движения основных и оборотных фондов и закрепить решение этих задач за отдельными бухгалтерами и объединить их в группу материального учета, которая в свою очередь, составит часть крупного подразделения – бухгалтерии предприятия. Однако в связи с отмеченной выше принципиальной сложностью финансово-экономической деятельности, в ряде случаев для обеспечения ее эффективности необходимо использовать горизонтальное объединение функций, обеспечивающее целостность и законченность работы подразделений. Например, при формировании планово-экономического или финансового отдела целесообразно вначале объединить свойственные ему функции, а затем распределить их между исполнителями.

Произведенное таким образом распределение и объединение задач должно быть закреплено во внутренних нормативных документах предприятия: в положениях о самой финансово-экономической службы, о ее подразделениях и в должностных инструкциях исполнителей.

На основании Положения о финансово-экономической службе разрабатывают Положения о ее подразделениях, которые, в свою очередь, определяют содержание должностных инструкций отдельных работников.

Заметим, что в процессе разработки этих внутренних нормативных документов предприятия, так же как и при объединении функций, реализуется принцип движения по нисходящей, от общего к более частному.

Поиск по сайту: