Технология антикризисного управления

Технология антикризисного управления носит сложный характер и должна быть подчинена законам и принципам организации. В частности, сложность всего комплекса антикризисных воздействий (субъект управления) на предприятие (объект управления) должна быть не меньше сложности возникшего или возникающего кризиса. Следовательно, под технологией антикризисного управления следует понимать взаимосвязанный согласованный во времени набор антикризисных воздействий на управляемый объект, включающий также материальные носители этих воздействий, организованные в пространстве, с целью предотвращения, преодоления кризиса или снижения уровня его последствий.

Как было показано в предыдущем параграфе, для нормальной деятельности предприятия необходим постоянный мониторинг окружающей и внутренней среды. Кроме того, в случае возникновения предкризисных или кризисных явлений необходимо создание органа управления, обеспечивающего разработку и реализацию антикризисных мер. Возникает проблема, как целесообразно организовать на предприятии соответствующий орган управления, кому он должен быть подчинен, каков его статус, состав и каковы должны быть должностные обязанности сотрудников.

Наиболее целесообразным решением может быть сочетание постоянно функционирующего небольшого подразделения или отдельного сотрудника, выполняющего мониторинг, и временной антикризисной рабочей группы, создаваемой высшим руководством предприятия для разработки и реализации системы антикризисных мероприятий. Она может состоять как из сотрудников организации, так и из сторонних специалистов по антикризисному управлению.

Специалисты должны владеть знаниями по теории организации, синергетике, теории кризисов, прогнозированию, разработке управленческих решений, исследованию систем управления, конфликтологии и т.п.

Собственно технологический процесс антикризисного управления можно разделить на 7 основных этапов.

1. Мониторинг внешней и внутренней среды. Включает в себя мониторинг окружающей и внутренней среды, выполняемый постоянно функционирующим подразделением. В случае выявления отклонений от нормального уровня функционирования предприятия или отдельных его подразделений, оно ставит в известность высший менеджмент предприятия для осуществления корректирующих воздействий в традиционной системе управления. При выявлении предкризисных или кризисных ситуаций осуществляется переход ко второму этапу.

2. Формирование структуры антикризисного управления. Включает в себя документальное оформление антикризисной рабочей группы, постановку целей работы, определение прав и обязанностей членов группы, требований к традиционным действующим подразделениям предприятия, ресурсное обеспечение антикризисной рабочей группы, регламент ее работы. Важным является вхождение в состав антикризисной рабочей группы ограниченного числа высших топ-менеджеров предприятия и непосредственное подчинение антикризисной рабочей группы высшему органу управления (например, для акционерного общества если не общему собранию акционеров, то совету директоров).

3. Разработка новой модели развития организации. Анализ существующей модели функционирования предприятия, разработка образа будущего состояния предприятия, определение стратегических целей антикризисного управления. Формулирование критериев достижения целей антикризисного управления.

Разработка основных параметров проектов достижения целей антикризисного управления и оценка эффективности реализации проектов (бизнес-планирование на ранних стадиях проектирования). Определение рисков. Ранжирование проектов по показателям инвестиционные затраты –эффективность. Выбор антикризисной рабочей группой наилучшего варианта проекта достижения целей и документальное его оформление.

4. Реинжиниринг и планирование бизнес-процессов. Разработка системы управленческих решений по совершенствованию организации производства и управления (реинжиниринг) в соответствии с критериями принятого варианта проекта, распределение заданий по реализации между структурными подразделениями предприятия, обеспечение их необходимыми ресурсами, налаживание системы управления проектом и контролинга. При внедрении мероприятий без остановки производства, разрабатываются планы опережающей наработки готовой продукции и параметры функционирования предприятия в переходный период. Документальное оформление плана организационно-управленческих мероприятий.

5. Внедрение новой управленческой модели. В соответствии с утвержденным на предыдущем этапе планом организационно-управленческих мероприятий внедряются соответствующие решения, контролируются параметры внедрения, отслеживаются и корректируются отклонения. Возможны случаи корректировки плана организационно-управленческих мероприятий тем же путем документального оформления. При реализации плана без остановки производства, отслеживаются переходные параметры функционирования предприятия и производится необходимая их корректировка.

6. Анализ и оценка эффективности реализации новой управленческой модели. Производится анализ соответствия реализованной системы организационно-управленческих мероприятий критериям, сформулированным на третьем этапе. В случае соответствия критериев действующего предприятия запланированным, производится документальное оформление окончание комплекса антикризисного управления и осуществляется переход к п. 1. При несоответствии критериев действующего предприятия запланированным документально оформляют повторный переход к п. 3.

Одной из важнейших проблем антикризисного управления является учет человеческого фактора. В соответствии с принципом У.Э. Эшби имеет место несовпадение локальных целей частей системы с целью всей системы. Это означает, что интересы руководителей подразделений, не совпадают с интересами руководителей предприятия, а сотрудники руководствуются интересами, отличными от интересов руководителей подразделений и предприятия. В процессе функционирования предприятия в равновесном состоянии вектор расхождения интересов не очень велик, так как система управления снижает противоречия до приемлемого уровня. В предкризисном и кризисном состоянии, уровень противоречий возрастает, руководители и сотрудники, руководствуясь своими интересами, стремятся получить дополнительные, преимущества, что не только не сдерживает развитие кризисных явлений, но и, наоборот, ускоряет. Указанный рост противоречий вызывает разнообразные конфликты между руководителями всех уровней как по горизонтали, так и по вертикали, между руководителями и сотрудниками, между сотрудниками и их группами.

В процессе антикризисного управления можно выделить несколько групп таких конфликтов, вызванных:

1. усилением проблем докризисного периода;

2. процессом антикризисного управления;

3. предстоящим позиционированием всех участников в послекризисном периоде, особенно в начале этого периода.

Конфликты могут протекать в открытой или скрытой форме. Особенно опасны скрытые конфликты, которые могут происходить в виде саботажа исполнения принятых антикризисных решений.

Наличие конфликтных ситуаций в антикризисном управлении подчеркивает необходимость включения в антикризисную рабочую группу специалистов по управлению конфликтами.

Причины возникновения проблем предкризисного периода можно

разделить на две части:

· усиление традиционных проблем, протекавших в латентной форме;

· желание действующего менеджмента доказать свою непричастность к возникновению кризисных явлений;

Повышение интенсивности и количества латентных традиционных противоречий может свидетельствовать о приближении кризисных явлений. Поэтому, для их локализации достаточно создания подсистемы разрешения противоречий, с целью недопущения их разрастания до неуправляемого уровня или до уровня неприемлемости затрат на их разрешение.

Для локализации конфликтов действующего менеджмента, считается целесообразным не включать действующих менеджеров в антикризисную рабочую группу.

Причинами возникновения второй группы конфликтов могут быть:

· постановка основных целей антикризисного управления предприятием и локальных целей структурных подразделений;

· распределение функций и задач для создаваемых вновь структурных подразделений;

· наделение создаваемых вновь структурных подразделений необходимыми ресурсами;

· реализация системы антикризисного управления предприятием и др.

Локализация конфликтов данной группы возможна путем использования конфликтологов в антикризисной рабочей группе и создания подсистемы разрешения конфликтов. Наиболее опасна последняя группа конфликтов. Чаще всего они протекают в скрытой форме, поэтому для их выявления необходима жесткая система контроля, включающая как сроки, так и объемы выполняемых работ. Отставание, неполное или неточное исполнение запланированной системы антикризисных действий должны подвергаться глубокому анализу и исключены в будущем. Этого может достигаться с одной стороны, разработкой подсистемы стимулирования, с другой, отстранением виновных сотрудников от должности.

Поиск по сайту: