Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании

С 1989 года продажи возросли на 22% в год, зарплата — на 31%, прибыль — возросла с 500 млн $ до 3 биллионов.

Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.

Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

В процессах происходят изменения, которые подвергаются реинжиниринговой перестройке:

• несколько работ объединяются в одну;

• решения принимают сами работники;

• этапы процесса выполняются в естественном порядке;

• процессы могут иметь множество вариантов;

• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно;

• сокращается объем проверок и контроля;

• минимизируется необходимость согласований;

• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой;

• преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Реинжиниринг, то есть перестройка на современной информационной и технологической основе организации хозяйственной деятельности и управления.

Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть со стратегического моделирования. Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью различных техник: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа), — новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес-инжиниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры или блоки (см. рис. 3.6.).

На втором этапе моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья фирмы. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. В выявлении взаимосвязей и есть сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации.

Рис. 3.6. Этапы бизнес-инжиниринга

Для современной экономики России характерно созидание и развитие предприятий различных форм собственности. Это обстоятельство предполагает необходимость коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов в рамках хозяйствующего субъекта (переход к плоским структурам и создание новых управленческих коммуникаций).

Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расширению использования кооперации между организациями, дальнейшему развитию программно-целевого управления. На высшем уровне сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработка общих стратегий, связи с внешними организациями и оценка предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Переход от структурного моделирования к процессному (третий этап) позволяет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий (работ), направленных на достижение конкретной цели.

В рамках нового управленческого мышления необходим программно-целевой подход к формированию структуры производственных подразделений, внутрифирменному планированию производства с ориентацией на минимизацию времени переналадок оборудования. Такая форма специализации ориентирует каждый коллектив производственной системы на выпуск конечной продукции, а не на объем работ по группам оборудования. Подобный подход обеспечивает повышение производительности труда, способствует снижению себестоимости производства, повышению качества продукции, уменьшению незавершенного производства, сокращению длительности производственного цикла, повышению фондоотдачи.

На заключительном этапе от качественного описания бизнес-процессов переходят к количественному. Процессная модель обеспечивается с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе, отражаются в соответствующих статьях бюджета.

Таким образом, результат обеспечивается строгой последовательностью действий от этапа к этапу. Причем конечные блоки предыдущего этапа становятся входными для следующего. Добросовестно выстроенная финансовая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усовершенствовать его стратегию.

Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удается задействовать компьютерные технологии, а это обеспечивает настоящий прорыв, новое качество поддержки принятия управленческих решений.

Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.

Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связаны со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга.

Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.

Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.

Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет — группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.

«Царь» реинжиниринга — лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?

Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.

Поиск по сайту: