Концепция стратегического менеджмента и выбор стратегии предприятия

Действия фирмы и их менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необходимость сознательного управления на основе научно-обоснованного их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Особенно важно понимание концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее развитие. Она позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль стратегической сегментации рынка, выбрать инструментарий для разработки и выбора стратегических альтернатив, выбрать и спроектировать систему управления реализации стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед фирмой стратегических целей в условиях нестабильности внешней и внутренней среды.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство генерала». Однако этот термин в последние годы вошел в теорию и практику менеджмента.

Стратегия – это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует стратегическое планирование, с другой стороны, структура фирмы должна обеспечить выполнение стратегического плана и миссии фирмы.

Стратегическое управление вырабатывается в первую очередь исходя из характера нестабильности внешней среды организации. В развитии стратегического управления выделяются несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения событий. Это реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях большой нестабильности внешней среды она неприемлема.

Управление на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда темп изменений ускорился, но не на столько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции изменений и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управления. Основными отличиями долгосрочного и стратегического планирования являются:

· долгосрочный план формируется как «жесткая конструкция», игнорирующая основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов;

· в системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать путем экстраполяции сложившихся тенденций прошлого (улучшение деятельности по сравнению с прошлым). В системе стратегического планирования основное внимание отводится анализу перспектив организации, выяснению тех тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ должен дополняться анализом позиций в конкретной борьбе.

Долгосрочное планирование предполагает фронт планирования на длительный период времени – 5, 10 и более лет. Причем этот период для каждой конкретной организации зависит от характера и условий ее работы – то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочной для другой. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на возможность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития и стратегического планирования, которое составляет его существенную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление (стратегический менеджмент)?

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий по разработке и реализации стратегии. Он включает в себя постановку целей, выработку стратегий, поиск необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Со стороны «входа» потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» из производственной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационное изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые подразумевают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

· технология, оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование и его возможности по обеспечению информацией;

· уровень организации производства;

· структура управления;

· организационная структура и т.п.

Качество персонала определяется:

· профессиональной квалификацией;

· отношением к изменениям;

· умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

· мотивация участия стратегической деятельности и способность добиваться поставленных целей.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна гарантировать длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении отдельных функций и обеспечивают эффективную деятельность, как отдельных СХП, так и организации в целом.

Предметы стратегического управления.

1. Проблемы, связанные с целями работы организации. Генеральные цели ориентированы на будущее, поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения стратегических целей, но отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами, которые оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важнейшее условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое можно назвать «регулярное стратегическое управление», оноявляется дальнейшим логическим развитием стратегического планирования. По существу это управление стратегическими возможностями организации.

Второе называется «стратегическое управление в реальном масштабе времени» и связано, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

5.1.3. Структура, процесс разработки и управление реализацией стратегического плана

Структура стратегического плана. Стратегический план предприятия представляет собой внутренний нормативный документ, в котором требования принятой стратегии реализуются в виде распределенных по конкретному периоду времени стратегических задач, и конкретизируются в виде совокупности мероприятий, соответствующих этим задачам по срокам и содержанию. Такой подход к стратегическому планированию определяет структуру стратегического плана, в составе которого в общем случае необходимо выделить 7 разделов:

I. «Производственная стратегическая программа» представляет собой перечень направлений деятельности предприятия с закреплением каждого из них за определенными выпускающими производственными структурными единицами и выделением конкретных продуктов, для которых устанавливаются показатели объемов производства, распределенные по годам стратегического периода.

II. «Стратегический план научно-технического обеспечения» представляет собой программу работ предприятия по созданию интеллектуальных продуктов, на основе которых производятся конечные продукты. В зависимости от степени новизны этих продуктов в данном разделе стратегического плана необходимо рассматривать различный состав мероприятий процесса научно-технической подготовки производства, который в общем случае включает в себя исследования (фундаментальные, поисковые и прикладные), научно-исследовательские, опытно-конструкторские и опытно-технологические разработки.

III. «Стратегический план организационного обеспечения» разрабатывается в виде конкретных мероприятий по реформированию организационной структуры предприятия, необходимого для создания эффективных условий выполнения задач, обусловленных принятой стратегией. В общем случае необходимо рассматривать такие группы мероприятий, как создание новых структурных единиц предприятия, реорганизация действующих структурных единиц и ликвидация структурных единиц, направления деятельности которых исключаются в течение стратегического периода.

IV. «Стратегический план материально-технического обеспечения и сбыта продукции» разрабатывается в виде совокупности мероприятий, составляющих две группы. Первая группа включает в себя мероприятия по оснащению и обеспечение производства, то есть по приобретению, поставке и вводу в эксплуатацию всех основных видов материальных ресурсов, требуемых для реализации стратегической производственной программы. В состав мероприятий второй группы входят работы по организации сбытовых процессов – формированию системы продаж продукции комплекса.

V. «Стратегический план развития персонала» представляет собой совокупность мероприятий по обеспечению потребностей предприятия в трудовых ресурсах для решения всех стратегических задач. В соответствии с принятой системой кадрового обеспечения приоритет в формировании персонала может быть отдан либо развитию собственной системы подготовки и переподготовки кадров, либо системы найма (привлечения персонала со стороны). Поскольку в любом случае на практике эти два подхода в той или иной степени сочетаются, в составе данного плана необходимо предусмотреть два соответствующих раздела (группы мероприятий).

VI. «Стратегический план внедрения информационных технологий» определяет состав и технические и экономические характеристики мероприятий по формированию автоматизированной системы управления интегрированным промышленным комплексом. Эти мероприятия целесообразно разделять на две группы: позволяющие решить задачи аппаратного и программного обеспечения данной системы.

VII. «Стратегический инвестиционный план» должен определить состав мероприятий по удовлетворению потребностей в финансовых инвестиционных ресурсах, необходимых для реализации стратегического плана в целом. Инвестиционный стратегический план необходимо рассматривать как комплексный инвестиционный проект, составляющими которого являются локальные инвестиционные проекты, объект которых составляет каждое отдельное мероприятие, разработанное в рамках всех остальных разделов стратегического плана.

Стратегическое планирование – это процесс формирования (корректировки) миссии организации, ее производственного профиля и целей, выбора стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства организации?

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора (плана) являются миссия и цели, стратегия, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора (плана) представлены на рис. 5.1.

Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиде плана находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Стратегии создаются для реализации миссии и целей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, возникающими как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Программы – это комплексы мер, направленные на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированные по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает в себя различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

Рис. 5.1. Взаимосвязь элементов стратегического плана

На рис 5.1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегии и на первый взгляд выглядят довольно просто, но в связи с наличием обратных связей между этапами они могут повторяться многократно.

Рис.5.2. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд трудностей при его реализации. Первая и основная трудность это то, что новая стратегия всегда разрушает сложившиеся связи и взаимоотношения, в следствии этого ответная реакция – противодействия нововведениям и нарушению сложившихся взаимоотношений. Вторая проблема связана с недостатком объективной информации о внешней и собственной среде. Третья заключается в пока еще недостатке специалистов – менеджеров и недостаточным уровнем их квалификации.

Рассмотрим содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

Миссия и цели организации. Выбор миссии и целей (или их корректировка) является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Они служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. Миссия должна постоянно поддерживаться ее социальной значимостью, прибыль не может быть провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Цели формируются в рамках миссии и в ее развитии. Цели будут значительные, если они правильно сформулированы, эффективно поставлены и о них информированы и стимулируются для их выполнения все члены организации.

Анализ внешней среды. Внешняя среда организации сильно влияет на эффективность ее работы, поэтому необходимо при разработке стратегического плана проводить ее анализ и определять степень ее воздействия с целью предвидеть потенциальные угрозы или вновь открывающиеся новые возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Анализ внешней среды организации

Рассмотрим содержание факторов внешней среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

2. П олитические. Необходимо следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.

3. Рыночные. К этим факторам, подлежащим анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), демографической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.

4. Технологические. Организация обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней перемен, которые коренным образом изменяют технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.

5. Факторы конкуренции. Их анализпредполагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.

6. Социальные. Эти факторы внешней среды включают в себя изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение: обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.

7. Международные факторы. Их анализ важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Здесь необходимо ответить на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют угрозу и улучшают возможности организации для достижения общефирменных целей?

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, фирма должна оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы. Метод для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную структуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга исследуются элементы:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка измеряется в процентах к его общей емкости и характеризует успешную деятельность организации.

2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.

3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – очень сложная и необходимая задача для организации.

4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное послепродажное обслуживание способствует увеличению количества продаж, позволяет устанавливать повышенные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью является важной функцией управляющего маркетингом.

8. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

9. Производство. Постоянный анализ состояния производства и системы его организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживание в конкретной среде.

10. Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения как производства, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов нужно ответить на ряд следующих вопросов: как характеризуется тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и, что от них потребуется в будущем? какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? имеем ли мы эффективную систему мотивации? эффективно ли используем подготовку и повышение квалификации работников?

11. Организационная культура и имидж организации. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Поэтому под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют вмешательства или могут подождать, а также приступить к разработке и реализации стратегии организации.

12. Анализ альтернатив и выбор стратегии. После того как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией стоит несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.

13. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели «от достигнутого», скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

14. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

15. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

а) Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.

б) Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.

в) Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будет работать организации и ее стратегические хозяйственныеподразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 5.3.). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

“Звезды” занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия “звезды” направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли “звезда” превращается в “дойную корову”.

“Дойные коровы” занимают лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия “дойной коровы” направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.

“Дикие кошки” имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия “дикой кошки” имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.

К “собакам” относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия “собаки”, заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

На рис. 5.4. пунктирной линией показано, что “дикие кошки” при определенных условиях могут стать “звездами”.

Рис. 5.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

“Звезды” с приходом зрелости сначала превратятся в “дойных коров”, а затем и в “собак”. Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от “дойных коров”.

Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том, случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды).

Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица “Мак-Кинзи”, в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.

3. Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Управление реализацией стратегии. Выработка стратегии организации не самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления - “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 5.5.)

· Основные направления деятельности – это стратегия на обозримое будущее 10 – 15 лет.

· Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет – это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

· Тактические планы - они регламентируют текущую деятельность организации.

· Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Рис. 5.5. Система планов развития организации

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, ее цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.

План развития организации. Он включает в себя мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию, ликвидационного плана, показывающего от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации – продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы называют “планами текущей деятельности”, или “планами прибыли”. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

· тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

· при разработке тактических планов реализуется принцип: “кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает”. Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

· тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняется структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает в себя четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является “задающим” для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, или же производственный.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием ситуационное планирование.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Существуют несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.

Разработка бюджета – довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью, появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.

Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован, и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь нужно отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения – естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение им доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будут играть поощрения работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Поиск по сайту: