 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Внутренняя среда организации
Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Более того, они представляют собой объекты и субъекты управления. В литературе по управлению существует определенный разброс в подходе к этому вопросу, по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды — структуру корпорации, ее культуру и ресурсы1; цели, структуру, задачи, технологию и людей2.
Иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия — управленческом и производственном или экономическом. Анализ теории и практики менеджмента предполагает рассмотрение внутренней среды как динамичного явления, то есть расценивать факторы внутренней среды как переменные в их развитии. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации.
Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли3. Это ее ключевой показатель.
Однако достижение основной цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли, сокращение себестоимости, расширение рыночного сегмента.
Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль: 1) ее максимализацию; 2) получение удовлетворительной прибыли; 3) минимаксимизация прибыли.
1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы она в таком виде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика максимизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, если положение компании не является монопольным.
2. Получение удовлетворительной прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается удовлетворительной, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении имеющегося капитала в какой-нибудь другой отрасли. Удовлетворительная прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательств органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.
3. Минимаксимизация прибыли. Одна из важных задач менеджмента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать вероятные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решений берется в расчет не только степень риска, как во втором случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать лишь в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• публичная ответственность и имидж организации;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т. д.
Показатели и недостатки в постановке некоторых целей организации приведены в табл. 1.8.
Достижение прибыли как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, то есть свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.
Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.
Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей: производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями (табл. 1.9.).
Таблица 1.8
Цели организации
| Цель | Показатели | Недостатки |
| 1. Максимизация прибыли | Большое количество прибыли в денежном выражении | 1. Пренебрежение риском 2. Ориентация на короткий период 3. Можно не считаться с менеджментом 4. Потребность в срочных ресурсах |
| 2. Максимизация акционерного капитала | Наивысший курс обыкновенных акций | 1. Можно вызвать расстройство управления 2. Не предполагает какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления |
| 3. Удовлетворе-ние существующим положенеим дел | Удовлетворение каждого и поддержание существующего положения | 1. Предполагает только частичные решения 2. Уязвимо к конкуренции 3. Ведет к неопределенным целям |
| 4. Максимизация управленческого вознаграждения | Наибольшее жалованье | 1. Уменьшение прибыли |
| 5. Социальная ответственность | Достижение социальной справедливости | 1. Снижение эффективности и рост цен 2. Уязвимость к конкуренции |
Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50 – 70% от цены продаваемой продукции.
Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом.
Роль менеджера состоит в том, чтобы достигать все перечисленные цели настолько результативно и эффективно, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях1. При результативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.
Таблица 1.9
Ориентация различных функциональных областей менеджмента
| Функциональная область | Основная стратегическая ориентация |
| ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ | |
| Производство | Полное использование производственных ресурсов, снижение издержек, максимальный контроль качества |
| Технические службы | Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества |
| Снабжение | Приобретение материалов большими однородными партиями и поддержание небольших запасов |
| НИОКР | Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений |
| Кадровая служба | Обеспечение высококвалифицированными кадрами и разработка стимулов к эффективному труду |
| МАРКЕТИНГ | |
| Маркетинговые службы | Сохранение и расширение рыночного сегмента |
| Юридические службы | Обеспечение защиты фирмы от конкурентов, правительства, посредников и потребителей |
| ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ | |
| Финансовые службы | Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости для фирмы |
| Учет | Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок |
Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, то есть предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации.
Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, то есть конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации. Эта конструкция включает в себя каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии.
Все организации, за исключением мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, занятые непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т. д.
Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера является то, что они тратят большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня. Контролирующий, или первый слой менеджмента, который руководит деятельностью только отдельных сотрудников, не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники, которые проверяют работу клерков.
Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением.
Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня. В отличие от первого уровня, они тратят много времени на управление работой других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в нахождении правильных методов решения наиболее важных задач. Средний уровень менеджеров также участвует в составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом.
Менеджеры среднего уровня — это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п.
Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Они управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (табл. 1.10).
В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.
Таблица 1.10
Типичные звания менеджеров
| Уровень менеджмента | Тип организации | ||
| Коммерческие организации | Образовательные организации | Правительственные организации | |
| Высший менеджмент | Председатель совета директоров, прези-дент, исполнитель-ный директор и их заместители | Ректор и проректоры | Министр и его заместители, руководители комитетов |
| Менеджеры среднего звена | Менеджеры структурных подразделений, департаментов, отделов | Деканы | Руководители управлений департаментов, отделов |
| Менеджеры первичного уровня | Менеджеры-коор-динаторы, мастера, производители работ | Заведующие кафедрами | Руководители программ |
Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, то есть маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный или общий менеджмент, персонал и другие разновидности менеджмента.
Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, то есть закрепление конкретной работы за специалистами.
Так же как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности ее успешной деятельности.
Основные переменные внутренней среды организации. Внутренние переменные организации — трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию — можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг.
Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход — трансформация — выход.
Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителя ми. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация — превращение исходного продукта в конечный.
Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели — это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.
 |  |  |
|
|
|
|
|
Рис. 1.21. Модель процесса производства товаров и услуг
Трудовые ресурсы. Говоря о профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое — он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, — все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне.
Второе, что нужно знать менеджеру, — сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т. п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и как следствие — о низкой производительности труда.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями, — это высокое искусство, и основа всех прибылей и потерь полностью зависит от того, какова система оплаты и стимулирования.
Оборудование. Выделяют три важных качества оборудования — мощность, универсальность и надежность. Номинальная мощность — та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность — это та, с которой устройство фактически работает.
Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения — низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.
Материальные запасы. Они приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. В нашем случае мы остановимся только на том, что покупается (в приведенной схеме — проходит через вход и затем преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья — это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции —накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, находящиеся в производстве. Запасы готовой продукции — это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.
Одна из причин, почему необходимы материальные запасы, — обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина — обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о резервном запасе. Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос довольно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов, для того чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами. Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы «точно вовремя». Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.
Технология. Эта внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет собой способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны.
Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество: это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, робототехника, генная инженерия.
Поиск по сайту: