Управление деловой карьерой

Человек – это личность, обладающая сложной системой социальных качеств, полученных в результате процесса воспитания и имеющая свой индивидуальный характер, который является совокупностью поведенческих черт. Для того чтобы эффективно управлять собой, нужно четко представлять картину своей индивидуальности: составить общий психологический портрет, определить наиболее ярко выраженные свойства и качества, благодаря которым можно планировать свое продвижение по служебной лестнице.

Необходимо попытаться дать ответ на три вопроса: что я хочу?, что я могу?, кто требуется в данный момент на рынке труда? Вопросы на первый взгляд, достаточно простые, но, как показывает практика, очень часто объективно ответить на них представляется сложной задачей. Далеко не каждая черта характера человека способствует успешной реализации карьеры, и одной из основных задач управления деловой карьерой является применение методики, оптимизирующей многообразие характеристик и качеств человека.

Каждый исследователь выделяет свои характерные черты для реализации успешной карьеры, например:

Ф. Тейлор определяет ум, образованность, технические знания, силу, энергичность, тактичность, решительность, рассудительность, честность;

А. Файоль — предвидение, организаторские способности, компетентность, здоровье, развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности.

Существуют разные системы и подходы к определению «самых необходимых» качеств характера и свойств личности. Четырьмя основными качествами, определяющими облик «идеального подчиненного», как показал опрос, проведенный среди директоров предприятий, выступают: профессиональные знания (87% директоров отметили данное качество), инициативность (65%), умение работать в команде (59%) и исполнительность (52%). Высоко стоят также требования к ответственности подчиненных и к их способности быстро осваивать новые знания и умения. Предпосылка успешного планирования собственной карьеры заключается в точном знании того, что необходимо достичь. Цель необходимо устанавливать таким образом, чтобы она могла быть обращена в непосредственное действие (см. рис. 6.13.).

Рис. 6.13. Главные аспекты понимания своего предназначения и собственной ценности

Подобные конкретные, ориентированные на определенные действия цели можно непосредственно планировать, например, фиксировать в дневнике времени по определенным дням или неделям и реализовывать по этапам. Письменная регистрация способствует тому, что зачастую фиксируются более или менее смелые представления и желания. Таким образом, если четко определить свои цели, то они автоматически приобретают обязательный характер. Последняя фаза процесса постановки целей – это конкретное их формулирование для последующей стадии планирования. Каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. При этом, при определении целей нельзя забывать и о таких аспектах, как физическое состояние и здоровье, поскольку они являются своеобразной долгосрочной инвестицией, осуществляемой для активной жизни и успешного самоменеджмента. Человеку, который стремится к реализации себя в профессиональном плане, необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны, с тем, чтобы предпринять все меры для избавления от недостатков, используя для этого, например, такой эффективный метод, как SWOT-анализ. Следует помнить, что люди предпочитают иметь всегда дело с оптимистами. Люди никогда не жалуются на избыток радостей, а всегда жалуются на печали и неприятности. Существует 6 рецептов уверенного поведения:

1. Говорить о своих чувствах, мыслях, мнениях и правах предельно просто.

2. Всегда учитывать чувства, желания, позиции другого человека.

3. Постепенно переходить в разговоре от минимальных к категорическим утверждениям.

4. В ситуации конфронтации всегда оставлять шанс другому человеку для того, чтобы он сделал желаемое тобой.

5. Если тебе надо отрицательно оценить поведение или поступок другого человека, выразить свои чувства по этому поводу, делай это четко и ясно, чтобы он понял, чего ты хочешь.

6. Если предстоит кого-то убедить или переубедить, сделать это надо своевременно и тактично.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то соискателю необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. В качестве примера назовем некоторые возможные цели карьеры:

· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

· получить работу или должность, которая отвечает самооценке;

· занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их;

· получить работу или должность, которая имеет творческий характер;

· работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно по­лучать большие дополнительные доходы;

· иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

· какова философия организации в отношении к молодым специалистам?

· сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

· каковы перспективы развития организации?

· имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

· практикуются ли в организации сверхурочные работы?

· каковы системы оплаты труда в организации?

· кто является конкурентом организации?

· каковы шансы получения более высокой должности?

· будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

· возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

· в случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

· не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

· расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

· готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

· помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;

· ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

· увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

· не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Сформулируем основные условия, соблюдение которых значительно повышает шанс индивида в реализации профессиональной карьеры:

1. Успех не возникает на пустом месте. В первую очередь этот успех возникает в голове. Если в жизни нет четкого намерения, плана, желания, цели, то с большей степенью вероятности намерения, планы, желания других людей захватят индивида и поведут его за собой.

2. Мысль, оторванная от действия, бессильна. Основная проблема многих потенциальных предпринимателей заключается в том, что они мечтают, планируют, но ничего при этом не делают. Одного четкого осознания того, что человек хочет, еще недостаточно для того, чтобы это самопроизвольно возникло в его жизни.

3. Вера в достижимость цели наделяет силой. Люди сами часто могут ограничивать предел своих возможностей. Не начав действовать, они сомневаются, как бы заранее готовя себя к поражению, и это становится решающим фактором неудачи. Если нет веры в реальность достижения результата, то действия совершаются вполсилы.

4. Любой выбор имеет свою цену. Цена выбора имеет денежное, моральное и чисто психологическое выражение. Люди годами мечтают, но, когда приходит пора действовать, то многие в последнюю минуту отворачивают от цели. Их пугает горечь поражения. Причины этому – приоритеты внутренних ценностей: ценность 100%-ного избежания возможного поражения становится выше ценности достижения возможного успеха.

5. Действие вполсилы не приносит желаемого результата. Очень часто наши действия совершаются с оглядкой на других, вполсилы; мы как бы пробуем что-то сделать. Успех никогда не придет, если наши действия будут всего лишь робкой попыткой.

Основываясь на индивидуальных свойствах личности, таких как ценности, мотивы, потребности, можно говорить о том, что они являются важным фактором выбора карьеры. Дж. Голланд определил, что имеется шесть основных личностных ориентаций, которые определяют виды карьер, к которым люди наиболее склонны.

Рис. 6.14. Личностные ориентации при выборе карьеры

Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.

Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди, отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической.

Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.

Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.

Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.

Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми.

Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов. Он применил шестиугольник для представления широты и дистанции между различными типами системы. По Голланду, чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, значит, если доминирующая и вторичная ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко. Большинство людей имеет более чем одну ориентацию, и чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решения о выборе карьеры. Две наиболее близкие ориентации соответствуют наиболее совместимым, и в этом случае при выборе карьеры у вас должно быть меньше всего проблем. Однако, если ваши ориентации окажутся противоположными, то можно ожидать появление неприятностей при выборе карьеры и в дальнейшей работе.

Будьте хозяином своей карьеры. Поймите, что сейчас крайне редко можно сделать карьеру в какой-либо одной компании. Вы должны определить свои основные компетенции и развивать их. Узнайте, что у вас получается лучше всего, и поставьте это в центр своей деятельности. Один из самых быстрых способов освоить то, как работает бизнес, — это поработать в мультифункциональных командах. Эксперты в области трудовых отношений предсказывают, что каждый из нас на протяжении своей трудовой биографии сменит от пяти до десяти работ. Это подразумевает постоянное овладевание новыми знаниями и навыками, причем не только в той отрасли, где вы работаете, но и в смежных областях. Помните, что при найме на работу всегда требуются опыт и ключевые компетенции.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управ­ления служебно-профессиональным продвижением управленческих работ­ников, который успешно используется и в российских организациях (рис. 6.15.).

Рис. 6.15. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

На рис. 6.15. изображена типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1—3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. При системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет переведен на более высокий управленческий уровень, и поэтому нужно вовремя подготовить себе замену. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

Для современной России характерны по крайней мере восемь типов карьеры, которые в значительной мере определяют организационное поведение руководителей.

1. Суперавантюрная карьера предполагает высокую скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности.

2. Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности.

3. Традиционная (линейная) карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них.

4. Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления.

6. Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Перемещение вниз – маловероятно, а движение вверх невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры. Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В этом случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея.

8. Эволюционный тип карьеры. Должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.

Современное представление об эффективном менеджере складывается из таких составляющих, как: лидерство, власть, стиль работы, карьера. Все перечисленные составляющие базируются на владении следующими навыками:

1. Интеллектуальная работа – способность к ведению исследовательской работы и критическому анализу, умение оценивать нестандартные ситуации и решать проблемы в незнакомых условиях, умение определять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и строить работу с соблюдением жесткого графика, способность адаптироваться к новому.

2. Работа с людьми – способность работать с другими людьми, общаться с ними в коллективе, формулировать и делегировать задачи, разрешать возникающие конфликты и, когда это требуется, брать инициативу на себя; способность взаимодействовать с людьми, представляющими разные культуры и разные интеллектуальные слои; способность вести переговоры для достижения приемлемых решений и взаимного согласия по профессиональным вопросам.

3. Работа с информацией и использование информационных технологий – способность излагать, обсуждать и действенно отстаивать мнения в формальной и неформальной обстановке, в письменной и устной форме; умение аналитически воспринимать письменную информацию, в том числе с учетом культурных и языковых различий; умение находить, получать, систематизировать, письменно оформлять и использовать информацию из устных, печатных и электронных источников.

Говоря об использовании менеджером основных навыков, следует иметь в виду, что эффективность работы с информацией распределяется следующим образом: из прочитанного мы запоминаем только 10%, из того, что слышим, - 20%. От увиденного мы запоминаем 30%, а от того, что мы слышим и видим, – 50%. От того, что мы говорим, мы запоминаем уже 70%, а то того, что мы делаем сами, – 90%. Абстрактные описания менее выразительны, чем конкретное действие, поэтому мы должны свои поступки стараться наполнить конкретным информационным содержанием.

Основой любого вида деятельности является способность четко формулировать для себя различного уровня цели. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Без целей отсутствует критерий оценки, по которому вы могли бы измерять ваши трудозатраты. Цели, кроме того, являются еще и масштабом для оценки достигнутого. Даже самый лучший метод работы ничего не стоит, если вы заранее четко и однозначно не определили то, чего хотите. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, вы должны ясно представлять себе, насколько ограничен ваш бюджет времени. Мы планируем не только наши профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справиться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше мы представляем свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше готовы перепоручить менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки.

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты (поглотители времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы целиком без остатка. Соответственно свое время надо распределять между тремя блоками: 60% – запланированная активность; 20% – непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия); 20% – спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество). Таким образом, наша активность будет изначально направлена непосредственно на достижение какой-то цели, и мы сумеем избежать эскалации внеплановой деятельности.

Следует помнить, что планированием личной работы, по результатам социологического опроса среди руководителей различных уровней, занимаются далеко не все. На каждый день планируют работу 78% опрошенных, на неделю – 63%, на месяц – 36,3%, на квартал – 23% и на год – только 10%. Отсутствие планов личной работы приводит к тому, что текущие дела отодвигают на задний план перспективные вопросы: для них не остается времени. Выполнение непосредственной управленческой работы занимает у руководителей 62,2% рабочего времени, получение и передача производственной информации – 9,9%, территориальные перемещения – 9,6%. Велики потери времени на ожидание работы из-за помех и неувязок – 15,4%. На вопрос о желании изменить организацию своей работы с целью повышения эффективности 64,7% руководителей ответили утвердительно.

Планирование деятельности привязывается всегда к ограниченным временным рамкам. Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени. Не берите на себя слишком много, поскольку нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Устанавливайте конкретные краткосрочные цели, согласованные с достижением ваших долгосрочных глобальных целей. Из перспективного плана на несколько лет вперед вы выводите годовой план, перенося в него из соответствующего (годового столбца) все те задачи и цели, которые вы наметили. В конце уходящего года надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы.

Квартальный план служит механизмом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени вы побуждаете себя к тому, чтобы обдумать события истекшего периода и при необходимости внести изменения или перенести сроки (промежуточный контроль).

В конце каждого квартала следует установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи нет необходимости выполнять, какие следует перенести, а какие – добавить. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана, а также в случае надобности из плана истекшего месяца.

В месячном плане задачи планируются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах). Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что вы определяете еще и так называемое свободно планируемое время. Предусматривайте в своем временнóм плане также резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач, так чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Недельный план предполагает еще больше детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составьте на неделю распорядок всех своих дел и задач в соответствии с их объемом и необходимым для их исполнения временем.

Дневной план строится на базе недельного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным, прибавляются непредусмотренные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.

В качестве инструмента планирования и управления своим временем целесообразно применять такое эффективное средство, как дневник времени. В таблице 6.9. представлен фрагмент карточки учета времени, рассчитанной только на рабочее время.

Таблица 6.9.

Фрагмент карточки учета

На каждый день заводится новая карточка. Первый этап заключается в ведении учета времени в течение одной недели, в это время графа «код» не заполняется. В графе «Вид деятельности» фиксируется вид работы, отдыха и др. Время, в течение которого выполнялся данный вид активности, отмечается в правой части карточки путем закрашивания клеточек. Масштаб времени – 0,5 час/клетка. Округлять следует до 15 минут, используя для этого закрашивание половины одной клеточки. В первое время учет желательно вести через каждый час, заполнение карточки, как задним числом, так и вперед не допускается. В конце первой недели для удобства анализа необходимо каждому виду работы и отдыха дать свой код, который каким-то образом отражает их характер. Для кода не следует использовать буквы, они хуже запоминаются. Схожие виды работ объединяйте под одним кодом, но не старайтесь свести все виды деятельности к 3-4 кодам. Оптимальное их число – 15-20. После того как выработаны коды, необходимо занести их в соответствующую графу карточек учета.

По истечении первой недели наблюдений за своим временем попробуйте сделать некоторые выводы. Для этого слева от кода в вертикальном столбце отметьте время, которое занял каждый вид деятельности за неделю. Второй, слева от кода, вертикальный столбец предназначен для планирования. При заполнении карточек во вторую неделю (и в последующие, если вы захотите продолжить наблюдение за собой) в графе «Код» карточек учета следует сразу отмечать код вида деятельности, а карточки заполнять не каждый час, а по выполнении какого-либо вида работ.

Широко известен достаточно простой метод планирования дня “Альпы”, включающий пять стадий:

· составление заданий;

· оценка длительности акций;

· резервирование времени (в соотношении 60:40);

· принятие решений по приоритетам и перепоручению;

· контроль (учет несделанного).

Первая стадия: составление заданий. Запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что вы хотите или должны сделать на следующий день. Задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана:

· не выполненное накануне;

· добавившиеся дела;

· сроки, которые надо соблюсти;

· периодически возникающие задачи.

Употребляйте при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре «План дня». Немного тренировки, и вы сможете составлять список заданий так, чтобы:

· в первом приближении распределять их по приоритетности;

· подразделять их на затяжные и краткие, непродолжительные;

· перепроверять задания, связанные с личным контактом, на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).

Вторая стадия: оценка длительности акций. Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

Третья стадия: резервирование времени про запас. При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если вы исходите из 8-часового рабочего дня, то это значит, что в ваших интересах охватить планом не более 5 часов. Если вы запланировали более 60% своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению. Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5–6 часов. Установите однозначные приоритеты для своих дел и уточните в соответствии с ними задачи дня.

Пятая стадия: контроль и перенос несделанного. Как показывает опыт, не все задачи могут состояться. Поэтому их приходится переносить на следующий день. Если вы одно и то же дело переносите многократно, то оно становится для вас обузой, и тогда существует две возможности:

· вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца;

· вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема решается сама собой.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% вашего времени.

Поиск по сайту: