Становление и развитие российской системы управления

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают американскую, японскую, немецкую или российскую систему менеджмента со своими неповторимыми особенностями.

Реализуемая в стране радикальная экономическая реформа, сложные и во многом еще не изведанные пути перехода к хозяйственному механизму нового типа, необходимость структурной перестройки, поиск методов оздоровления экономики, обеспечения ее сбалансированности вызывают интерес к процессам, протекающим в экономике промышленно развитых капиталистических стран, к мировому опыту выхода из кризисных ситуаций, преодоления негативных явлений в экономике (инфляции, монополизма, безработицы, несбалансированности потребительского рынка, дефицитов, нарушений в системе денежного обращения и др.), обеспечения эффективного ведения хозяйства. В этой связи практически важным и полезным становится целенаправленное изучение опыта использования разнообразных факторов экономического развития в США, Японии, Западной Европе, в целом ряде других стран, показавших в последнее время реальные возможности не только преодоления кризисов, но и скачкообразного перехода к новому качеству экономического роста. Главное в изучении этого опыта — выявить методы и механизмы, обеспечивающие удовлетворение спроса непосредственных потребителей, быстроту окупаемости и надежность эффекта от капитальных вложений, ориентацию на прогрессивные технологии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. В конечном счете все это и выступает в качестве важнейших факторов роста производительности труда в современных условиях.

Весьма плодотворным представляется подход, стимулирующий попытки изучать управленческие и организационные идеи развитых государств в связи с решаемыми проблемами перестройки управления в России.

В последние годы в российской экономике создаются новые типы производственно-хозяйственных организаций — корпорации, холдинги, ассоциации, консорциумы, ФПГ — финансово-промышленные группы, предпринимаются шаги по организации малого бизнеса, практически завершился процесс формирования акционерных предприятий. В результате, как намечается, будут постепенно сформированы условия для того, чтобы предприятия резко повысили эффективность и прибыльность своей работы, начали действовать с ориентацией на реального потребителя.

Однако не существует единых рецептов того, каким образом в кратчайшие сроки и с минимально возможными издержками обеспечить решение стоящих перед предприятиями проблем, каким образом должны изменяться конкретные формы и методы управления в условиях действия нового хозяйственного механизма.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры западных государств, для того чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство».

Основным направлением развития промышленности, вероятно, будет сочетание сложившихся организационных форм управления и новейших технических средств и технологий. Кроме концентрации производства в сверхкрупных фирмах, которые займут ключевые позиции в экономике XXI века, будут также в достаточно большом числе функционировать более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их компании.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

Одного желания добиться преимуществ в конкурентной борьбе, естественно, недостаточно. Нужно, как минимум, разработать правильную стратегию и тактику борьбы за лидерство, определить приоритетные области инвестиций и направления работы, сконцентрировать усилия и ресурсы на развитии наиболее перспективных областей техники, технологии и управления.

Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и банков? В каком направлении будет развиваться система управления производством? Эти же вопросы остро стоят и для России.

Ответы на эти вопросы помогут, как представляется, выявить некие общие контуры производственной, технологической и управленческой стратегии передовых западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.

Для резкого повышения уровня конкурентоспособности предполагается осуществить целый комплекс согласованных технических, технологических и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определить весь курс действий в ближайшие годы.

Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание обучающихся производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

1) комплексной автоматизации производственных процессов;

2) совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;

3) развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке.

Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления.

Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному расставить приоритеты в ходе создания двух базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе:

1. Разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японско-
го подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной технологической и конструкторской подготовке производства добиться минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного и четко рассчитанного хода производственного процесса.

2. Создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование снизу.

Для того чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства.

Несколько иной подход начиная с середины 80-х годов использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства сверху, через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, то есть реализация на практике концепции так называемого завода будущего, требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный крен в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в человеческом факторе.

В результате может получиться, как это, например, случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем российского внутрифирменного управления в XXI веке должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Основные направления развития российской системы управления

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных российских форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших российских компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На них возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое подразделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится учреждение в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями как бы на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.

Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Следовательно, в последние годы в развитых западных странах как на уровне всей экономической системы, так и в отдельных компаниях происходят крупномасштабные структурные, технологические, организационные и управленческие сдвиги, ориентированные на резкое повышение эффективности и прибыльности в условиях постоянного обострения конкурентной борьбы. Большинство проводимых изменений ориентировано на дебюрократизацию организационных структур, отказ от использования административных рычагов координации и контроля, предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Постановка ряда коренных вопросов о путях активизации экономического развития ведущих стран мира с использованием современных подходов к взаимодействию технического прогресса, производства и потребления позволяет по-новому взвесить и оценить отдельные факторы, действие которых должно быть направлено на ускорение экономической реформы в нашей стране, на преодоление кризисных явлений и негативных тенденций. Первоочередными становятся меры по демонополизации экономики, по осуществлению реформы систем налогообложения, ценообразования, снабжения и сбыта, по изменению практики размещения государственных заказов, по созданию всей рыночной инфраструктуры.

Интересы неуклонного повышения уровня производительности труда неотделимы от системы экономического стимулирования, от инструментов воздействия на экономические процессы. Из этого и нужно исходить при введении новой системы налогообложения прибылей предприятий и доходов населения, осуществлении финансового контроля, обеспечении связи между конечными результатами и материальным стимулированием, переходе к активной кредитной политике, отвечающей реальной экономической конъюнктуре.

В этой же связи необходимо особо подчеркнуть, что мы стоим перед необходимостью по-новому организовать и осуществлять внешнеэкономические связи. Опыт промышленно развитых капиталистических стран учит тому, что в современных условиях бесперспективными являются ограничения в использовании международного разделения труда, искусственное сдерживание современных форм внешнеэкономических связей. Эффективный рост экономики, успешная реализация достижений научно-технического прогресса уже на деле стали невозможными без состязательности и конкуренции на мировом рынке, без производственной кооперации на межгосударственном уровне.

Созидательный потенциал, заложенный в наиболее полном и последовательном переходе к экономическим методам управления во всем их объеме и разнообразии, позволит надежно, шаг за шагом повышать производительность общественного труда, обеспечивать пропорциональное и сбалансированное развитие экономики, создать надежную и эффективную российскую систему менеджмента со своими неповторимыми особенностями.

Поиск по сайту: