Управленческое обеспечение самоорганизации

Образовательный, культурный и квалификационный уровень кадров, трудовые традиции, коммуникабельность - эти и многие другие факторы определяют содержание управленческого обеспечения. Организационное и управленческое обеспечение любых нововведений включает:

• определение состава функций-задач, требующих реализации при
самоорганизации;

• создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового,
информационного, технического, финансового и т. п.)

• выбор организационной формы и системы планирования работ;

• соответствующее обучение работников различных категорий;

• составление проектов-приказов, распоряжений, другой документации и организация контроля за выполнением плана реализации - координация и оперативное управление процессом самоорганизации;

• материальное и моральное поощрение работников и т.п.

Рассмотрим подробнее содержание организационного и управленческого обеспечения самоорганизации.

Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями. Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и активность. Но эта сторона вопроса вызывает трудности. Ведь абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д. В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся. Классический кибернетический подход, акцептируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурированиеуправляется изнутри и детерминировано процессом целедостижения. Синергическая модель не требует цели и обращает внимание на спонтанность возникновения организации, незаданность извне [26].

Здесь можно увидеть два варианта:

• спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников;

• целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти.

Факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации,можно условно разделить на три крупных блока:

• позиция руководителей;

• готовность рядовых сотрудников;

• органичная включенность в организацию.
Рассмотрим их подробнее.

Позиция руководителей. Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганизации - это существенная инновация, затрагивающая всю организацию в целом. Сама возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Речь идет о существенном перераспределении реальной власти в организации.

Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководителивсех уровней. Сопротивление (и даже просто непониманиости самоорганизации "должно начинаться сверху, с высшихадминистративных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, "смывая" с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников" [27].

За исключением некоторых специфических акцентов,большинство этих идей нужно культивировать и среди рядовых сотрудников.

Какого же рода информация, какие идеи помогут сформировать правильное отношение к переменам?

Во-первых, убедительнообосновать необходимость использования самоорганизующихся структур в каждом конкретном случае. Самоорганизацию нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть,например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач, требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстраненностью отпринятия решений (что является одной из типичных причин перехода к бригадной форме организации труда).

Во-вторых, следуетдоказать стратегический статус нового направления развития. Требуется слишком серьезная работа, и люди активно включатся в нее только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

В-третьих, нужно ориентировать на длительную и кропотливую работу. Положительный результат появится далеко не сразу, а только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда (с тем, чтобы издержки целиком не ложились на рядовых исполнителей).

В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия: самоорганизацию нельзя ввести приказом, ее нужно культивировать, прививать людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Такой характер управляющего воздействия предполагает и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными - пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество и т.д.

В-пятых, нужно формировать адекватное режиму самоорганизации понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это может быть непростой задачей, связанной с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники - вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же - не господин, а слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. "Он не спрашивает, что они могут сделать для него (как это бывает обычно), он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы" [28]. Это звучит весьма революционно на фоне преобладающих как у руководителей, так и у подчиненных представлений (несмотря на то что на концептуальном уровне поворот обозначился давно; в частности, его можно соотнести с переходом от теории "человеческих отношений" к теории управления "человеческими ресурсами"). Но такое видение проблемы, как и идея самоорганизации в целом при всей оригинальности и подчас необычности не является надуманным. Оно выражает глубинные основы феномена организации. Так, в частности, косвенное признание обслуживающей роли управленцев (не отрицающее значимости их работы) уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствиис которыми при проектировании организации управление никогда не относилось к основной деятельности (т.е. такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации).

В-шестых, следует акцентировать внимание на активной роли управленцев в развитии самоорганизации. То что она естественна для человеческих отношений означает только потенциальную возможность и органичность ее для сотрудничества людей, но вовсе не гарантирует, что в каждом конкретном случае она осуществится и приведет к конструктивному решению. Здесь должна проявиться созидательная роль управленцев- нужно суметь высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и концентрировать ее на достижение целей организации.

Готовность рядовых сотрудников. Переоценить значение этого фактора невозможно, поскольку "самоорганизовываться" будут именно сотрудники. В этом вопросе есть общее правило: высококвалифицированный персонал - необходимое условие (и одна из причин) перехода на принципы самоорганизации. Например, ИБМ, практикуя такую форму самоорганизации как "клетки", порождающие атмосферу "контролируемой анархии", непосредственно строит расчет на том, что высокий общекультурный и профессиональный уровень сотрудников позволит им самостоятельно объединяться для решения служебных задач.

Но даже на высококвалифицированный персонал нельзя без подготовки взвалить задачу самоорганизации. Людям предстоит работать в совершенно новом режиме, а этому нужно специально обучать. Показателен пример японских кружков качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Чему учат? Помимо приемов анализа качества обучают также социально-психологическим методам (правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и т.д.) и административным процедурам (ведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, ведение протокола, документальное оформление результатов работы).

Обратим внимание на социально-психологическую направленность содержания обучения. Важно подготовить людей к определенному характеру сотрудничества, кооперации, т.е. к новому качеству межличностного взаимодействия. Серьезное внимание межличностным коммуникациям уделяется и на ИБМ, где обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятиями, создающими реальные возможности в результате интенсивного общения объединяться в "клетки" сотрудникам разных подразделений и даже филиалов, находящихся в разных странах.

Переход на принципы самоорганизации может потребовать подготовки и иного характера. Например, создание комплексных бригад рассчитано на то, что они будут полностью обслуживать определенную часть технологического процесса, это предполагает, что членам бригады нужно освоить не только смежные специальности, но также азы бухгалтерского учета и делопроизводства.

Понятно, что подобное обучение занимает длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения.

Это еще один фрагмент той организующей роли, которую должны сыграть управленцы в деле самоорганизации. Тут нужны реализм и терпение. Поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, дав людям почувствовать себя беспомощными, неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной израспространенных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было именно форсирование этапа внедрения кружков и поверхностное обучение.

Помимо обучения, т.е. формирования потенциальной способности, необходимо формировать еще и желание сотрудников участвовать в подобных формах деятельности. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Отметим, что такая атмосфера порождается факторами не только социально-психологического, но также организационного и социотехнического характера.

Органичная включенность в организацию. Самоорганизующиеся ячейки создаются не на пустом месте, а в рамках формальной организации. Их жизнеспособность во многом зависит от того, удастся ли (и эта задача также лежит на плечах управленцев) их органично "вписать" в существующую организацию, получится ли целостность, не останутся ли эти новообразования чужеродными.

Как органично подключиться к организационной целостности? Нужно использовать разные каналы. Прежде всего- канал целевой детерминации. Проблема тут сложнее простого перераспределения задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей. Дело в том, что далеко не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима самоорганизации. Необходимо наличие актуальных целей, по отношению к которым самоорганизация станетсоразмерной, адекватной формой их достижения. Таковы, например, самостоятельное обслуживание участка технологического процесса в комплексных бригадах или реализация собственной предпринимательской идеи. Интересный урок преподносит опыт кружков качества. Одной из причин неудач европейских и американских организаций на этом поприще стало смещение целевых акцентов на улучшение отношений с работниками, тогда как смысловой стержень японской модели - интенсификация творческих возможностей сотрудников и эффективное решение проблем качества.

Другой важный канал подключения – система организационных ценностей. Роль управленческой культуры в развитиисамоорганизующихся структур чрезвычайно высока. Не имея возможности здесь подробно раскрыть этот вопрос, акцентируем внимание только на одном аспекте. Как сохранять единое социальное пространство организации при самоорганизации ее отдельных элементов? Кардинальный путь – формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают то, что деятельность участников самоорганизующихся структур будет не диссонировать, а гармонировать с организацией. Формирование культурного стиля должно стать одной из главных забот управленцев. Адекватная задачам модель организационной культуры сыграет роль не толькообъединяющего поля, но и той питательной среды, на которой может взрасти самоорганизация.

Еще один канал подключения к организационной целостности – перестройка формальной подсистемы. Выделим некоторые направления. Первое - создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием самоорганизующихся элементов. Таковы комитеты по кружкам качества, венчурные группы, курирующие интрапренерскую деятельность.

Другое направление - перераспределение полномочий в пользу
исполнителей. Чтобы организовываться, сотрудники должны иметь реальную
самостоятельность. Это дает им возможность активно развивать
горизонтальные связи обязательный элемент самоорганизации.

Способность решать служебные задачи, кооперируясь по горизонтали, а не вступая в отношения по вертикали - важное проявление субъектности сотрудников в управлении организацией.

Степень самостоятельности может быть разной. Так, объем полномочий комплексных бригад варьируется от почти традиционной деятельности (непосредственное осуществление технологического процесса) до обеспечения таких сложных функций как бюджетно-финансовый контроль, контроль качества, профподготовка и т.д. Режим "контролируемой анархии" обусловливает весьма радикальное использование традиционного принципа делегирования: "предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактически принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает таких менеджеров становиться "групповыми лидерами", причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители — по-настоящему заниматься управлением" [29].

Во-первых, эти процессы требуют серьезного управленческого обеспечения, и, во-вторых, своеобразие того управляющего воздействия, которое необходимо, чтобы, с одной стороны, возбуждать и поддерживать процессы самоорганизации, а с другой- не подавлять их самостоятельность. Подводя итоги, выделим некоторые направления управленческогообеспечения самоорганизации:

• правильная организация социального пространства перераспределение задач, делегирование полномочий, развитие горизонтальных связей, обособление "свободных" (от прямого вмешательства управленцев) зон;

• формирование единого культурного поля организации;

• развитие субъектного потенциала (готовность и желания сотрудников).

Обеспеченный названными выше факторами процесс реализации субъектного потенциала на соответствующемобразом организованном социальном пространстве и будет собственно самоорганизацией.

Поиск по сайту: