 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Деятельность менеджера и требования, предъявляемые к нему
Задачи и функции менеджмента реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами.
Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означает, что у этого специалиста постоянная должность на предприятии и он наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.
Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Термин «менеджер» может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников фирмы:
• руководителям групп;
•начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;
• руководителям производственных подразделений;
• администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;
• руководителям предприятий, фирм в целом.
Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы, однако следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.
Быть менеджером — значит разделять ответственность за успех предприятия. Человек, от которого не ожидают такой ответственности,— не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов только этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба менеджеры.
Казначей фирмы, ответственный за приток и использование денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален — и, однако, он, без сомнения, менеджер.
Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство, и есть отличимая от других менеджерская организация.
Менеджеры — один из основных ресурсов фирмы. На полностью автоматизированной фирме может почти не быть рабочих — но менеджеры там будут.
Численность управляющих только в США возросла с 6,4 млн человек в 1955 году до 17,7 млн человек в 1996 году (с 10,2 до 17,7%) в общем числе работающих.
В США подготовкой профессиональных менеджеров занято 1500 вузов. На изучении менеджмента специализируется 25% студентов и 25% выпускников, прошедших учебу на получение степени магистра управления бизнесом.
Менеджеры — самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования фирм к ним. Эти требования удваиваются каждое поколение.
По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.
Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.
Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, требуемые для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Менеджер группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.
В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.
В-четвертых, важный элемент в работе менеджера — измерение. Он устанавливает единицы измерения — мало есть факторов, столь важных для успеха фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время конкретного индивида, и помогает ему ее делать. Менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.
Наконец, в-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.
Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.
Менеджер решает две специфические задачи. Первая — создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, менеджер создает систему и способствует возникновению порядка из хаоса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний.
Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер сразу и композитор, и дирижер. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.
Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджера носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умению концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступает знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:
• знания в области теории и умения в практике управления;
• способность к коммуникациям и умение работать с людьми;
• компетентность в области специализации предприятия.
Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории систем и принятия управленческих решений, умения применять новые информационные технологии и экономико-математические методы для оптимизации решений. Учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойством менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.
Вторая категория требований к компетенции менеджера — способность к коммуникациям и умение работать с людьми. Она вытекает из связующего положения менеджера в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, внешние и внутренние коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели деятельности.
Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому может быть определена с помощью тестов на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера.
Третья категория требований связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов.
Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, то есть закреплению за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обуславливает создание на предприятии специальных подразделений маркетинга, производства, финансов, персонала и т. п.
Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых менеджером на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от нижнего к высшему менеджменту. К высшему менеджменту относятся руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности (НИОКР, производству, маркетингу и т. п.). Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К нижнему уровню относятся руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков и др.
Глава 1.2. Базовые функции управления
1.2.1. Классификация и взаимосвязь функций управления
В настоящее время в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.
Что же следует понимать под функциями управления? Где критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?
Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В образующем управление единстве двух сторон — процесса и структуры — содержание его раскрывается в процессе. Следовательно, функция управления есть функция процесса управления.
Функция — это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого. В этом выражается системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.
Управление — совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда — качественная однородность управления на любых уровнях.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий — на любом уровне и в любой системе — может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых стадий, составляющих замкнутый цикл управления [14]:
• принятие управленческого решения;
• реализация решения;
• контроль.
Небезынтересно, что практически все исследователи полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его сущностью, а значит, с функциями.
Каждая из стадий управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 1.2 предлагается один из возможных вариантов.
Было бы неточным ранжировать функции управления по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции принятия решения или планирования центральной функции управления). Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значение функции варьируется.
Таблица 1.2
Классификация функций управления
| Стадии управления | Функции управления |
| Принятие управленческого решения | Планирование |
| Реализация решения | Организация Координация и регулирование Мотивация |
| Контроль | Учет Анализ |
При наличии определенной логической последовательности (очередности) в реализации функций они практически взаимопроникают. Так, например, учет и анализ, казалось бы завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию и другому в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности действия и т. п. (рис. 1.5).
Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рис. 1.6.
Вследствие единства процесса и структуры управления функции управления должны рассматриваться в связи и во взаимоотношениях с функциями аппарата.
Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать соответствующий аппарат управления. Более точно их следует классифицировать как служебные задачи либо как функции-задачи аппарата управления. Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления). В зависимости от особенностей объекта наряду с функциями управления объектом в целом могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:
• техническая подготовка производства;
• различные виды обслуживания;
• контроль качества продукции и т. д.
Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.
Рис. 1.5. Функции управления
Рис. 1.6. Связи и взаимодействие функций
Предложенная классификация позволяет внести определенность в некоторые положения теории управления и может служить методологической основой при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания систем управления организациями и др.
Планирование
Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.
Прогнозирование — это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы носят вероятностный характер, однако, если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет прогноз будущего, который вполне можно использовать как основу для планирования. Таким образом, прогнозирование составляет первую ступень планирования. Оно призвано обеспечить решение следующих задач:
• научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;
• определение динамики экономических явлений;
• составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;
• определение в перспективе конечного состояния системы, ее переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.
Важнейшее условие прогнозирования — моделирование различных переходных ситуаций и состояния системы в течение планируемого периода. Экономическое моделирование в известной мере призвано служить эквивалентом экспериментированию в естественных науках.
Задача программирования — третьей подфункции планирования,— исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее переход в новое заданное состояние. Сюда входит разработка алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.
Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.
В ходе долгосрочного планирования (15–20 лет) определяют общие цели фирмы и стратегию.
Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет)— выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.
Краткосрочное, или текущее, планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.
Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:
• смета доходов и расходов;
• смета затрат времени, материалов;
• смета капитальных расходов;
• кассовый бюджет;
• балансовая смета.
Бюджет координирует действия различных подразделений организации.
Бюджетирование от нуля (БОН) — метод более эффективного контроля распределения издержек. Оно было разработано в 1970 году и быстро получило распространение. Преимущественно БОН заключается в том, что любой расход должен вновь подтверждаться каждый раз, когда составляется бюджет, а не просто проводить на уровне «последних лет» независимо от производительности или изменений во внешней среде. БОН соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.
Стержнем этой системы является пакет решений, пакет информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне ее выполнения. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.
Менеджер, желающий сделать большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если он выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим предпочтением, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.
На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некотором порядке предпочтения, а не пытаться «строить империи», непрерывно добавляя ассигнования и никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции наиболее важны при достижении целей, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без опасности для задачи в целом.
Эффективное непрерывное планирование будущего выполнения любого задания основано на памяти о прошлом выполнении того же задания (или составляющих его заданий). Первоначально план основывается на чьих-то оценках количества работы, которую надо выполнить, количествах времени, которое требуется для того, чтобы осуществить каждый этап, и средств сообщения между этапами. Но в конечном итоге в план должна встраиваться способность приспосабливаться, в нем надо предусматривать эксперименты, простои, непредвиденные доходы и расходы. Календарный план предназначен для того, чтобы помогать успешному выполнению задания.
Так, например, анализ образования очереди используется для нахождения баланса между издержками в том случае, когда клиенты стоят в очереди на обслуживание, то есть издержками на обеспечение этого обслуживания с определенным уровнем пропускной способности. В связи с этим представляет интерес пример строящегося ресторана [69]. Управляющему требуется узнать, сколько надо поставить столов. На первый взгляд может показаться, что чем больше столов, тем лучше: большее количество столов означает большее число клиентов и денег. Если клиенты прибывают с постоянной интенсивностью и все столы всегда заняты, то это было бы разумным предположением. Но в действительности клиенты прибывают группами. В определенное время дня работа замедляется, и управляющий оплачивает поварам и обслуживающему персоналу время простоя. В другое время работа оживляется, и образуются очереди. Очевидно, ожидающий клиент не обслуживается, и ресторан не получает денег. Кроме того, клиент, который вынужден ждать слишком долго, возможно, решит пойти куда-нибудь в другое место и может в будущем не вернуться. Задачей управляющего является определение оптимального числа столов, которое надо поставить для того, чтобы сбалансировать издержки обслуживания и издержки ожидания.
Цель анализа образования очереди – минимизация суммы двух видов издержек: издержек на ожидание клиентов и, на производственные мощности обслуживания.
На рис. 1.7 показано, как проблема может быть решена с помощью анализа образования очереди. Издержки на обслуживание возрастают по мере увеличения пропускной способности (требуется больше поваров и обслуживающего персонала, коммунальные услуги увеличиваются, накладные расходы выше).
С другой стороны, большая пропускная способность означает меньшее число клиентов, ждущих в очереди (и, следовательно, неплатящих). Общие издержки могут быть представлены в виде U-образной кривой, которая снижается по мере увеличения производственных мощностей обслуживания и начинает снова идти вверх после определенной точки. Заметим, что эта оптимальная точка предложена не там (и редко там), где пересекаются линии обслуживания и издержек ожидания.
Планирование как составляющая часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением легальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
Рис. 1.7. Анализ образования очереди
В последние три десятилетия в странах Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде. Происходит замена принципа составления долгосрочных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневное действие с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и строится на ситуационной основе. Питер Друкер в связи с этим писал: «Долгосрочное планирование не включает в себя будущие решения. Оно включает в себя влияние будущего на сегодняшнее решение». В основном процесс стратегического планирования имеет четыре этапа: оценка, выбор, исполнение и анализ, суть которых отражена в модели стратегического планирования (рис. 1.8).
Стратегический план является как бы мостом в будущее и используется для перехода организации оттого, что она собой представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий — это базовая программа независимо от типа стратегии организации, которая представляет собой всеобъемлющую ориентацию планов всех подразделений организации. Хотя каждое из подразделений может иметь собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяют три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и фокусирование.
Лидерство по ценам — это стратегия, направленная к интересам потребителей, желающих платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.
Дифференциация — это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.
Рис. 1.8. Процесс стратегического планирования
Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с особыми запросами.
На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление, и прежде всего управление по целям (МБО) или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации. Выделяют также программный менеджмент, означающий, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.
МБО представляет собой процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В этом случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. МБО основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей предприятия.
2. Разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей — от 4 до 6.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы каждым руководителем результатов.
Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным достижением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и обеспечивают их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.
Вместе с тем свидетельства в пользу МБО (управление по целям. – Авт.) носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие. В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, то есть метод, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, то есть построения двух графов — дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы. Процесс разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода показан на рис. 1.9.
Рис. 1.9. Схема разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода
Поиск по сайту: