|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Організація комерційної служби на підприємствіКомерційна діяльність підприємства пов'язана з купівлею-продажем товарів. При цьому, товаром можуть виступати не тільки товари як такі, але й різні види робіт, послуг, продуктів інтелектуальної діяльності, предмети оренди, лізингу тощо. Структура комерційних служб та її особливості залежать від основного виду діяльності підприємства, тобто від того, чи здійснює підприємство оптову або роздрібну торгівлю товарами,- є виробником продукції, надає послуги чи виконує роботи. На формування організаційної структури відділів, які входять до складу комерційної служби підприємства, впливають такі фактори: - технічні; - економічні; - організаційні. Технічні фактори визначають вплив техніки, технології і галузевої структури, призначення і кількість, продукції, що випускається і кількість матеріально-технічних ресурсів, що споживаються. Як відомо, розширення номенклатури продукції відбувається під дією науково-технічного прогресу і стану ринкової кон'юнктури. Збільшення номенклатури продукції, яка випускається, призводить до збільшення кількості споживачів. Технічними факторами також є: призначення і складність продукції, що виготовляється, технічна озброєність складського господарства. До економічних факторів, котрі впливають на організаційну структуру відділів, які входять до складу комерційної служби, відносяться: рівень попиту на продукцію, що випускається, форми розрахунку за продукцію (ту що продається) і матеріально-технічні ресурси, що купуються, частка дрібних відвантажень продукції, частка поставок на експорт тощо. Організаційні фактори включають тип виробництва (індивідуальне, дрібносерійне, серійне, крупносерійне, масове), рівень спеціалізації, територіальне розташування виробництва і складів. На виробничих підприємствах, де здійснюється випуск продукції, створюється комерційна служба у вигляді структурного підрозділу певного підприємства. На такі служби покладаються як закупівельні, так і збутові функції. Діяльність комерційної служби підпорядкована керівництву підприємств, що їх створили. У деяких випадках їй надається відносна самостійність в обліку прибутків і витрат, але результати її діяльності відбиваються в загальному балансі підприємства. Вона не є самостійною юридичною особою, її також не можна розглядати як посередника. Відносини комерційних служб з підприємствами не оформлюються договорами, а будуються на безпосередньому адміністративному підпорядкуванні. За результати діяльності комерційних служб відповідає своїм капіталом виробниче підприємство, що їх створило. Іноді ці структури мають спеціальні фірмові назви, як правило, з включенням елементів назви свого підприємства. Таку практику застосовують, наприклад, текстильні і швейні підприємства, створюючи власні спеціалізовані магазини. Комерційна закупівельно-збутова служба очолюється, як правило, однією особою, що має двох заступників: окремо із закупівлі й окремо зі збут)'. Заступникам підлеглі оперативні працівники, чисельність яких визначається, виходячи з обсягу роботи, пов'язаної з постачанням підприємства необхідними матеріалами і збутом продукції, що випускається. Важливим моментом у визначенні структури комерційної закупівельно-збутової служби є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних працівників та їх груп. Розглянемо детальніше роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств. Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних комерційних груп багато в чому залежить від сегментації ринку, але в більшості випадків враховуються і деякі інші фактори. Якщо підприємство випускає однорідні товари, а ринок збуту за територією досить широкий, але однорідний за умовами продажу, доцільно спеціалізувати оперативні групи за регіональним принципом, орієнтуючи їх на встановлення зв'язків з оптовими посередниками і роздрібними продавцями. Якщо номенклатура товарів фірми широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальниками. Така спеціалізація дозволяє комерційним працівникам краще освоїти специфіку товару, глибше вивчити свій сегмент ринку, стежити за динамікою попиту і пропозиції на неї, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередниками. Це створює умови для ефективного зворотного зв'язку з ринком, за допомогою якого збутові структури інформують керівників підприємства про поточну і прогнозовану потреби ринку за видами, якістю і кількістю найперспективнішої для збуту продукції. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то часто доцільно виділяти спеціальні групи з роботи з такими контрагентами, можливе виділення і групи співробітників, зайнятих організацією роздрібного продажу. Така ж доцільність може виникнути у разі виконання збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами. Якщо підприємство веде торгівлю на зовнішньому ринку або навіть тільки готується до роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовнішньоторговельні групи із спеціально підготовлених працівників із включенням до їх складу юриста, фахівця з транспорту, спеціаліста з митних операції! і фахівця з валютних розрахунків. Кожна комерційна група включає, як правило, 2-4 людей. У ній не призначається офіційний керівник. Група працює колективно, кожен працівник знає все про роботу групи і група несе солідарну відповідальність за результати своєї діяльності. На перший погляд, така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємозамінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми. Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу. Цей відділ працює у тісному зв'язку з усіма спеціалізованими відділами та оперативними комерційними групами. Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконання завдань оперативними комерційними групами, відстежує своєчасність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних складах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп у регіонах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями зі зміни номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерційних груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для роботи з найперспективнішими постачальниками і покупцями. Відділ транспорту і митних операцій. До основних завдань відділу транспортних і митних операцій входить: 1. Розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями оперативних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу. 2. Митне оформлення товарів, в т.ч. заповнення паспортів операцій при експортних та імпортних операціях. 3. Організація супроводу товарів, що транспортуються, обґрунтування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються та управління ними. 4. Замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повітряних суден. 5. Забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отримання транспортних документів. 6. Страхування вантажів під час їх транспортування. Комерційний директор керує відділом маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Відділ маркетингу і цін проводить вивчення ринку покупців та ринку постачальників. На основі отриманих даних керівництво відділу готує комерційному директору пропозиції, серед яких можуть бути: 1. Засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни номенклатури товарів фірми. 2. Пропозиції щодо зміни збутових посередників і вдосконалення збутової мережі. 3. Пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними, або розробки нових, більш конкурентоспроможних товарів. 4. Пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки тощо. Відділ маркетингу і цін веде реєстрацію матеріалів на товари, що купуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організаціями, що володіють інформацією про ціни, підключається до комп'ютерних інформаційних мереж, займається збором інформації про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде досьє матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або проводилися переговори. Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методичні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (експортних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керівництву. Перед складними переговорами відділ маркетингу і цін обґрунтовує необхідність скликання кон'юнктурних нарад для аналізу ринку, визначення цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів. Відділ реклами виконує такі функції: 1. Веде облік насиченості і ефективності реклами окремих товарів і фірми взагалі. 2. Розробляє план рекламних заходів з обґрунтуванням їх необхідної насиченості за часом та групами товарів, що реалізовуються, а також з визначенням витрат на той або інший захід. 3. Реалізовує затверджений план рекламних заходів шляхом укладання договорів з рекламними компаніями. 4. Веде розсилку рекламних матеріалів. 5. Подає заявки на участь у виставках, ярмарках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представництвами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів. На середніх за обсягом обороту фірмах можливе створення єдиного відділу маркетингу і реклами. Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови закупівельних і збутових мереж. До цієї роботи залучаються: 1. Відділ маркетингу і цін. 2. Відділ транспортних і митних операцій. 3. Відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про торгівлю технічно складною продукцією). 4. Відділ координації закупівель і продажу та залучені ним оперативні комерційні групи за тією номенклатурою товарів та регіонами, в яких заплановане створення збутової мережі. За необхідності до цієї роботи приєднуються юридичний та інші відділи. Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються як цільовий комплексний план з призначенням відповідальних осіб і термінів виконання. Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм на роль комерційних посередників, підготовка посередницьких угод та їх узгодження з відповідними підрозділами фірми. Відділ роботи з посередниками стежить за виконанням взаємних зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими відділами фірми. Як правило, переговори з укладання посередницьких угод проводить комерційний директор, а оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи з посередниками. В основу побудови організаційних структур комерційної служби повинні бути покладені такі принципи: 1. Наявність чітко сформульованої цілі. Цілі повинні бути достатньо деталізовані. Вони будуть ефективні лише за умови досягнення сумісності між собою і, найголовніше, не суперечити головній цілі. 2. Наявність небагатьох ланок в управлінні комерційною діяльністю. Створення управлінських ланок на підприємствах диктується не лише необхідністю поділу працівників на групи, зручні для керівництва, але також і прагненням до уточнення і розвитку ідей керівника. Проте такий процес може привести до неправильного розуміння і перекручення ідей і рішень керівника. Тому дуже важливо уникати збільшення кількості рівнів управління, що відділяють керівника від підлеглого. Комерційні взаємозв'язки спрощуються, якщо система управління має не більше 4-5 ланок. 3. Гнучкість. Тобто здатність організаційної структури підприємства пристосовуватись до мінливих ринкових умов. Коли ринок стає перенасиченим, значення комерційної служби зростає. 4. Ефективна система зв'язку, яка забезпечує передачу інформації і має зворотний зв'язок. Ефективна система зв'язку забезпечується сучасними системами інформатики і використанням обчислювальної техніки. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.) |