Здійснення закупівель: повторні та нові закупівлі

Відомі наступні ситуації здійснення закупок комплектуючих виробів та напівфабрикатів: повторна закупка та нова. При цьому повторна закупка може бути як незміненою, так і передбачати визначені зміни.

Повторна закупка без змін (звичайна) передбачає повтор раніше прийнятих рішень щодо придбання комплектуючих виробів та напівфабрикатів, змісту і організації процесу закупівлі. Вона повторює відносини з раніше вибраними постачальниками (виготовлювачами). Цей вид закупівель не вимагає змін в організації МТЗ виробничого підприємства: зміни структури, чисельності і кваліфікації персоналу забезпечення, розподілу функціональних обов’язків, відповідальності і взаємовідносин в процесі МТЗ.

Нова закупка пов’язана з принциповими змінами як комплектуючих виробів і напівфабрикатів, так і організації процесу закупівель. Зміст цих змін обумовлений змінами стратегії і політики підприємства в цілому, змінами його збутової і виробничо - технологічної діяльності.

Окрім названих, є ще повторна закупівля зі змінами, яка являється певним проміжним видом, не пов’язаним з принциповими змінами, та тим не менше передбачає як зміни комплектуючих та напівфабрикатів, так і зміни організації самого процесу.

Зміни можуть торкатись:

Ø технічних, експлуатаційних і інших характеристик ресурсів;

Ø структури ресурсів;

Ø цін;

Ø умов покупки, постачання і платежів;

Ø складу постачальників;

Ø об’ємів замовлень і ритмічності забезпечення та ін.

Рішення виробничого підприємства про закупівлю комплектуючих виробів і напівфабрикатів визначаються: ресурсними факторами, факторами закупівлі і факторами постачальника.

Ресурсні фактори представляються споживчими властивостями (виробничо – технологічними, технічними, експлуатаційними і ін.) ресурсів, а також їх цінами.

Факторами закупівлі представляються надійністю, ритмічністю часом поставок, об’ємами (розмірами) замовлення, умовами платежів і ін.

Фактори постачальника представляються його конкурентоспроможністю – конкурентним потенціалом в цілому і його окремими складовими, а також організаційно – правовим статусом постачальника.

Процес закупівлі комплектуючих і напівфабрикатів здійснюється послідовно такими етапами:

1 – виявлення потреби в комплектуючих виробах і напівфабрикатах;

2 – визначення складу і об’єму комплектуючих виробів і напівфабрикатів, оцінка ефективності їх використання;

3 – визначення джерел покриття потреби у них, пошук, вивчення та порівняльний аналіз постачальників;

4 – формування портфеля, аналіз пропозицій постачальників, участь в презентаціях, демонстраціях, проведення попередніх ділових зустрічей і переговорів з постачальниками;

5 – порівняльний аналіз комплектуючих виробів і напівфабрикатів, які пропонуються, умов закупівлі і постачальників;

6 – прийняття рішення про склад та об’єм комплектуючих і напівфабрикатів, умови їх закупівлі, склад постачальників, зміст і форми господарських зв’язків з постачальниками.

Перший етап організації роботи щодо придбання комплектуючих виробів і напівфабрикатів направлений на виявлення потреби в них. Потреба може бути визначена, як попередня, як цілком нова і на кінець як модифікована. Кваліфікація потреби передбачає визначення виду наступної закупівлі, обумовлює планування і організацію закупівельної діяльності виробничого підприємства.

Другий етап передбачає оцінку загальної корисності (продуктивності) комплектуючих і напівфабрикатів у відповідності з витратами шляхом проведення так званого функціонально – вартісного аналізу. В результаті такого аналізу покупка, що пропонувалася на попередньому етапі як звичайна, може транспортуватися в покупку зі змінами або навіть в нову покупку.

Третій етап забезпечує формування списку потенційних постачальників (виготовлювачів, посередників) на основі вивчення:

Ø комплектуючих і напівфабрикатів, які пропонуються;

Ø організації (системи, каналів) і умов збуту;

Ø змісту і організації після продажного обслуговування;

Ø рівня конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу постачальників;

Ø надійності господарських зв’язків і репутації в ділових колах;

Ø оцінки результатів за минулий період.

Четвертий етап передбачає формування портфеля пропозиції постачальників на конкурентній основі, з акцентом на прогресивні зміни в їх змісті і структурі.

Порівняльний аналіз, що проводиться на п’ятому етапі, пропонує факторну оцінку пропозиції.

Рішення про структуру: об’єм комплектуючих і напівфабрикатів, що приймаються на шостому етапі, про умови їх закупівлі, структуру постачальників, зміст і форму господарських зв’язків і ділових відносин з ними являються результатом інтегральної оцінки постачальників, що обумовлюють вибір.

Сьомий, заключний етап передбачає документальне, юридичне оформлення процедури придбання і поставки комплектуючих виробів і напівфабрикатів на адресу виробничого підприємства.

18.1.2. Зміст і порядок складання оперативних планів закупок матеріалів.

В сучасній ринковій ситуації, що швидко змінюється неможливо добитися позитивних результатів без планування конкретних дій по виконанню бізнес – операції і прогнозів її результатів.

Динамічна ринкова ситуація диктує необхідність по-новому підходити до питань внутрішнього планування на даний короткий проміжок виконання торгових угод тобто Ultra short – term planning – “планування прийняття рішень для короткого відрізку часу аж до декількох годин.

Оперативне планування являється однією із основоположних припущень оптимального процесу управління комерційної діяльності в області реалізації товарів, робіт, послуг, яка передбачає наявність достатнього потенціалу ресурсного забезпечення, а також ринок збуту.

Оперативне планування передбачає також наявність чіткого алгоритму рішення проблем, що дозволяють взаємопов’язати цілі і задачі реалізації бізнес – операції, тактику поведінки ринку, комунікативні зв’язки з партнерами в цілях досягнення намічених об’ємів продажу і доходів.

Основним документом оперативного планування являється бізнес – план, що допомагає оцінити власні сили і застерегти можливі негативи, що вміщує контрольні показники комерційної діяльності і основні етапи її виконання.

Грамотно розроблений бізнес - план виконує роль вирішального аргументу на користь – залучення вигідних інвесторів, висококласних спеціалістів і одержання необхідних пільг і субсидій зі сторони владних структур.

Практика розвитку ринкових відношень в Україні відмічає наявність багато чисельних моделей розробки бізнес – планів, в тому числі і для оцінки ринкового потенціалу фірми, її стійкості відносно основних конкурентів.

Як правило, бізнес – план складається з однієї сторони, щоб забезпечити оперативний контроль рівня біжучої комерційної діяльності фірми (за рахунок своєчасного проведення аудиту), з другої – щоб продемонструвати іншим фірмам і представникам громадськості досягнутого рівня і потенційні можливості власного бізнесу, обґрунтувати перед інвесторами зацікавленість і доцільність нового проекту.

Склад, структура і об’єм оперативних бізнес – планів багатоваріантні і залежать перш за все від специфіки посередницької діяльності, розміру фірми і від того напрямку, в рамках якого розробляється цей документ.

Зовсім виправдано то, що не існує жорстко регламентованої фірми і структури бізнес – плану.

Послідовність складання основних розділів бізнес – плану представлена на рисунку.

І розділ бізнес – плану не відноситься безпосередньо до планування комерційно – посередницької діяльності. Він представляє резюме, тобто є основні цілі і направлення комерційної діяльності в області організації і створення даного виду посередницьких послуг або даного виду продукції з виділенням новизни пропонованих товарів, робіт і відмінностей їх від конкурентів.

Цей розділ підготовляється на 1-2 сторінках з загальними зведеннями про об’єми продаж виторгу і сукупних затратах фірми. В цьому розділі доцільно описати найближчу перспективу розвитку основних направлень бізнесу і можливих диверсифікацій.Як правило, цей розділ представляє своєрідну рекламу бізнесу і повинен викликати інтерес не тільки у власного керівництва, але і у зацікавлених в цьому бізнесі фірм.

ІІ розділ (загальний) посвячується детальному опису пропонованих товарів, видів послуг і окремих робіт, що плануються до реалізації. Тут повинно бути представлено наглядне відображення товарі або продукції з докладною інформацією про новизну, а також про те, які саме потреби вони зможуть задовольняти. Дуже важливо докладно описати техніко – економічні і якісні характеристики товару, а також показати, яка запропонована продукція має переваги над конкурентними аналогами. Вихідну роль може виконати запропонований комплекс послуг передпродажного, продажного і після продажного сервісу.

ІІІ розділ – “План маркетингу” – повинен бути змістовним,корисним і переконливим. В ньому важливо дати об’єктивну оцінку стану ринку під пропоновані послуги.

Необхідно чітко окреслити коло реальних і потенційних покупців, визначати розміри і стабільність товарної ніші, починаючи з оцінки потенційної місткості ринку, його потенційних сум продажу пропонованих товарів, послуг з необхідними прогнозами можливих об’ємів реалізації і закінчуючи об’єктивною оцінкою переваг і недостатків основних конкурентів аналогічних товарів і послуг. Необхідно також конкретно намітити конструктивні кроки по зниженні або підвищенні відпускної ціни, збільшенні швидкості поставки товарів і послуг, представленню споживачам різних за величиною партій товарів аж до роздрібних одиничних норм і багато інших заходів в області використання факторів нецінової конкуренції.

На думку англійського економіста Шона Амстронга, даний розділ плану повинен бути сфокусований на реалізації глобальної цілі з чіткою орієнтацією і послідовним обліком сукупних механізмів – “ П’яти Пі “ і “ Чотирьох Сі “.

Система “ П’ять Пі”, назва якої складається із перших букв англійських слів: Products, price, place, promotion, public policy, тобто продукт, ціна місце знаходження, просування і урядова політика, нагадують, що без обліку цих п’яти основоположних факторів в бізнесі представлений розділ не може бути конструктивним і результативним.

Механізм “ Чотирьох Сі ” передбачає враховувати в даному розділі планування таких факторів, як: Customers, company, channels,competition, тобто клієнти коло споживачів в особі юридичних осіб – фірми і компанії, канали з системним обґрунтуванням маршрутів просування вантажів і їх основних учасників, конкуренти з обов’язковим виділенням із загального їх числа основних і проведенням аналітичної оцінки впливу на конкурентоздатність.

ІV розділ бізнес – плану – “ Аналіз впливу конкретних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища “ дуже суттєвий. До розробки цього розділу часто запрошують спеціалістів з сторони, що володіють інформаційним масивом даних про кон’юнктуру внутрішнього і зовнішнього ринку збуту, стану цін, конкурентах з їх потенційними і біжучими можливостями. При цьому важливо одержати точну і об’єктивну оцінку сукупних факторів зовнішнього середовища, аж до стану науково – технічного прогресу і реалізованого бізнесу на основі нормативних, правових документів і статистичних даних. Необхідно також враховувати всі фактори, що гальмують вихід на ринок, тобто тимчасові і технологічні обмеження, наявність або відсутність патентів і товарних знаків, достатність матеріальних, трудових і грошових ресурсів і багато інших.

Розробка організаційного плану являється основоположною при реалізації намічених планових заходів. Саме п’ятий розділ плану дає можливість оцінити фірмові можливості реалізації бізнес – плану, виробничий потенціал фірми. Головне при цьому передбачити таку організаційну побудову гуртово – посередницької фірми, яка б дозволила виключити зайві дублюючі ланки або при необхідності добавити нові, що передбачали б виконання додаткових робіт, послуг.

Після оптимізації організаційної структури управління не меш важлива оцінка основних функцій, прав і обов’язків кожного виконавця окремо у відповідності з його рівнем компетенції. При цьому необхідна тісна ув’язка цієї роботи з системою стимулювання і оплати праці. Схему організаційної побудови, конкретні списки виконавців з їх правами і відповідальністю, а також плановане збільшення штату або його скорочення доцільно дати в додатку до бізнес – плану.

Здійснення бізнесу, як звичайно супроводжується певним підприємницьким ризиком, тобто небезпекою одержання підприємницької шкоди, збитків, втрат любих видів економічних ресурсів, як фінансових, так і трудових, пов’язаних з нанесенням шкоди здоров’ю і життю людей, навколишньому середовищу.

Тому оперативні бізнес – плани повинні включати розділ шостий – “ Оцінка ризику”, тобто оцінка небезпеки того, що цілі поставлені в плані, можуть бути повністю або частково не виконані.

Підприємницький ризик – об’єктивна економічна категорія, що відображає степінь неуспіху (успіху) підприємницької фірми, в досягненні своїх цілей при виборі рішення із числа альтернативних.

Відомо, що прибутковий ризик постійно підданий великій кількості ризиків.

Комерційні ризики – це ризики, пов’язані з процесом придбання і реалізації товарів і послуг, вироблених самостійно або куплених у постачальників.

До основних першопричин виникнення комерційних ризиків слід віднести:

Ø підвищення закупівельної ціни товару в процесі здійснення бізнес – операції;

Ø зниження об’ємів реалізації в результаті різких коливань ринкової кон’юнктури, появою конкуруючих товарів супер якості, зниженням платіжеспосібності клієнтів, введення обмежень на торгівлю;

Ø фізичну втрату товару, його якісних характеристик в результаті зберігання, транспортування, що природно приводить до зниження продажної ціни;

Підвищення сукупних витрат обертання в результаті непередбачених трансакційних витрат, виплати, що в цілому знижує фактичний рівень доходів відносно прогнозованого.

Заключний розділ бізнес – плану дуже відповідальний, так, як присвячений формуванню фінансового плану. В логічній послідовності в ньому розкриваються такі основні фінансові документи, як:

Ø прогноз об’єму реалізації;

Ø баланс грошових розходів і приходів;

Ø таблиця доходів і затрат;

Ø вільний баланс активів і пасивів фірми і графік безвтратності або прибутковості.

Прогноз об’ємів реалізації покликаний дати представлення про цю долю ринку, яку ви пропонуєте завоювати своєю продукцією, роботою або послугою. В оперативних бізнес – планах дані наводяться помісячно.Причому прогноз першого місяця складається виходячи із бази даних реалізації попередніх місяців, а на наступні місяці робляться прогнозовані прикидки з урахуванням випадку можна понести серйозні втрати при виділенні розходів на рекламу, на залучення спеціалістів, так як все це може бути не виправдано в випадку помилкового прогнозу на реалізацію.

Баланс грошових розходів і поступлень дозволяє оцінити, скільки грошей потрібно вкласти в комерційно – посередницьку діяльність. Головне завдання балансу грошових потоків – провірити синхронність поступлення і витрачання грошових коштів, тобто визначити майбутню ліквідність при реалізації свого товару і послуг.

Під ліквідністю торгово – посередницької діяльності розуміють здатність фірми своєчасно погашати зобов’яання перед кредиторами. Загальним показником ліквідності комерційних фірм використовують коефіцієнт загальної ліквідності К _п, який відображає спосібність фірми виконати короткотермінові зобов’язання за рахунок наявних активів (готівки грошей, дебіторська заборгованість, будинки і споруди).

Коефіцієнт ліквідності розраховується за формулою:

Поиск по сайту: