РЕШЕНИЕ - ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО МЕНЕДЖМЕНТА

2.6.

Одним из основных понятий и составляющих дей­ствий предпринимательства и менеджмента является поня­тие «решения».

Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант.

Этот выбор касается всех указанных выше функций управления организацией. Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направ­лено на устранение проблем в деятельности организации.

Принятию решений присущи сознательная и целена­правленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов органи­зации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации. В организации мо­гут выделяться два уровня решений: индивидуальный и ор­ганизационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уде­ляется организационной среде вокруг этого процесса.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обус­ловленные занимаемой им должностью. Эти решения раз­деляют на две категории /1/. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организаци­ей. Программирование (разработку алгоритмов принятия решений) можно считать важным вспомогательным сред­ством в принятии эффективных организационных решений.

Незапрограммированные решения требуются в ситуаци­ях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную по­следовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапро­граммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т. п.

С точки зрения эффективности все решения могут быть разделены на неэффективные, рациональные, оптимальные.

Неэффективные решения не позволяют достичь постав­ленных целей.

Рациональные решения позволяют достичь целей, но за­траты времени и (или) средств на это больше минимально необходимых. Оптимальные решения - это решения наилучшие в за­данном критерием смысле. Оптимальное решение выбирают из числа рациональных.

Кроме того, решения могут быть названы допусти­мыми или недопустимыми.

Недопустимые решения это решения, приводящие объ­ект управления в неуправляемое или недопустимое состояние.

По частоте принятия решений выделяют: разовые ре­шения, принимаемые по крупным проблемам (например, ли­берализации цен), прогнозировать период возникновения ко­торых практически невозможно; периодические решения (например, по бюджету); решения, принимаемые практиче­ски постоянно в соответствии с темпом технологических и других процессов управления. В последнем случае гово­рят о процессном подходе в менеджменте.

Характеризуя причины необходимости принятия решений, представляется возможным выделить решения:

1) логически обусловленные технологией процесса (например, сколько рабочих поставить на отделку помеще­ния после завершения предшествующих работ);

2) случайные факторы, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появиться при достижении целей.

Могут быть другие классификации решений. Практи­ческая необходимость в классификации решений диктуется стремлением повысить их (решений) качество.

Необходимо учитывать, что при принятии решений в рамках различных типов менеджмента в различной степени используют различные методы прогнозирования и планирования. Так, традиционный менеджмент в большей мере склонен опираться на результаты прогно­зирования по аналогии, экспертного прогнозирования.

Системный менеджмент чаще применяет функционально-логическое и структурное прогнозирование.

Ситуационный и социально-этический менеджмент ба­зируются на функционально-логическом, структурном, ма­тематическом, параметрическом прогнозировании. При этом социально-этический менеджмент дополнительно требует прогноза и оценки допустимости состояний объектов, попа­дающих в зону воздействия принимаемых при менед­жменте решений. Социально-этический менеджмент возможен при прогно­зировании оценки допустимости или недопустимости послед­ствий управляющего воздействия для объектов, попадающих в сферу влияния менеджмента.

Стабилизирующий менеджмент требует прогнозирова­ния оценки направления и скорости изменения параметров объекта управления при применении определенных управ­ляющих воздействий.

Решение может выступать и как единичный выбор -простое решение, и как система выборов на различных уровнях иерархии - сложное решение. На практике боль­шинство решений сложные. В качестве примера решения как акта со сложной структурой (сложного решения) при­ведем граф принятия решений при экономическом инвести­ровании /6/. Такой граф представлен на рис. 2.1.

На структурной схеме принятия решений при выборе инвестиционных проектов использованы обозначения:

1 - функционально-декомпозиционное представление сбытовой сети предприятия до начала модернизации (инвестирования);

2 - перечень возможных поставщиков и международ­но-правовые ограничения по возможностям приобретения технологий и оборудования;

3 - множество агрегативно-декомпозиционных представ­лений изделий, пользующихся спросом на сегментах рынка;

4 - модель рынка (сегменты, характеристики потреби­телей, уровень спроса, основные конкуренты и распределе­ние долей рынка между ними и т. п.);

5 - функционально-декомпозиционное представление предприятия до начала модернизации (инвестирования);

6 - ограничения по инвестициям (объемы, сроки, про­цент за кредит; возможность выпуска ценных бумаг; пред­полагаемые объемы прибыли, направляемой на инвестиро­вание, и т. п.);

7 - принятие решения по критерию оценки качества решения по инвестированию.

8 - маркетинговое исследование, позиционирование товара, разработка маркетинговой стратегии;

9 - разработка сценария развития рынка;

10 - разработка сценария развития предприятия;

11 - принятие решения по времени упреждения и про­гнозному горизонту;

12 - принятие решения о выпуске товара (изделия) или услуги;

13 - принятие решения об объеме производства;14 - анализ агрегативно-декомпозиционного представ­ления изделия, выбранного для производства;

15 - принятие решения по покупным комплектующим;

16 - принятие решения по изготавливаемым на предприя­тии деталям и используемым технологиям;

17 - разработка функционально-декомпозиционного или агрегативно-декомпозиционного представления сети распре­деления и сбыта товара, выбранного к производству;

18 - принятие решения по выбору предприятий-поставщиков комплектующих;

19- принятие решения по цене товара или услуги;

20 - оценка прибыльности и рентабельности инвести­ционного проекта;

21 - разработка функционально-декомпозиционного или агрегативно-декомпозиционного представления предприятия для производства соответствующего товара (или услуги) после реализации инвестиционного проекта;

22 - оценка суммы и графика затрат на реализацию инвестиционного проекта;

23 - принятие решения по инвестированию в предприя­тие: если инвестиционный проект признан отвечающим критерию (метка «да»), то процесс принятия решений счи­тается завершенным, в противном случае (метка «нет»), когда удовлетворяющий критерию вариант не найден, про­цесс повторяется сначала;

24 - решение о выборе инвестиционного проекта при­нято.

Критерий оценки эффективности инвестиционных про­ектов, как правило выбора наилучшего (оптимального) или удовлетворительного (рационального) решения, может быть двухуровневым.

В критерии первого уровня оценки такого инвестици­онного проекта должны учитываться в качестве параметров эффекта характеристики потребительских свойств, качества, надежности, безопасности, стойкости, внешнего оформления, упаковки товара, выбранного в качестве объекта производ­ства на данном предприятии (ОПС).

Критерий второго уровня оперирует непосредственно характеристиками инвестиционного проекта. В критерии этого уровня в качестве параметров эффекта должны учи­тываться экономический эффект, надежность, безопасность производства, транспортировки, хранения и сбыта продук­ции; возможность адаптации производства и сбытовой сети при изменении рыночной конъюнктуры и обеспечение живучести в случае выхода из строя отдельных цехов и производств.

С учетом этого, в качестве критериев при выборе ва­риантов инвестиционных проектов могут быть использова­ны требования:

1) максимизировать суммарную прибыль за последую­щий фиксированный период прогноза при ограничении на время реализации инвестиционного проекта, объем капи­тальных вложений, безопасность производства;

2) минимизировать время или затраты на реализацию инвестиционного проекта при обеспечении уровня его при­быльности не менее заданного.

Промежуточные решения принимаются с использо­ванием «дерева параметров эффекта», соответствующего по структуре и содержанию параметров известному «дереву целей».

Поиск по сайту: