ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

1. Классификации типов менеджмента играют важную роль в теоретическом развитии менеджмента.

2. Классификации типов менеджмента позволяют ми­нимизировать затраты на решение практических задач.

3. Разработанная в настоящей главе процедура выбора типа менеджмента позволяет выбирать тип менеджмента, соответствующий условиям конкретной задачи.

4. Решение является центральным звеном в менед­жменте и может иметь сложный, многоактный характер.

5. Алгоритмы принятия решений, характерные для каждого из типов менеджмента, позволяют снизить вероят­ность принятия неправильных решений.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 2

1. Какое значение для теоретического развития научного менеджмента имеет классификация его типов?

2. Какое значение для практического менеджмента имеет использование классификации его типов?

3. Какие факторы могут использоваться при классификации типов менеджмента?

4. Назовите операции, входящие в состав алгоритмов при­нятия решений при традиционном типе менеджмента.

5. Назовите операции, входящие в состав алгоритмов при­нятия решений при системном менеджменте.

6. Назовите операции, входящие в состав алгоритмов при­нятия решений при ситуационном менеджменте.

7. Назовите операции, входящие в состав алгоритмов при­нятия решений при социально-этическом менеджменте.

8. Назовите операции, входящие в состав алгоритмов при­нятия решений при стабилизационном менеджменте.

9. Какое место в менеджменте занимает принятие решений?

10. В чем причина необходимости сложных, многоактных ре­шений?

11. Какие решения называют запрограммированными и когда они возможны?

12. В чем состоит практическая польза типовых алгоритмов принятия решений?

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен­та.: Пер. с англ.-М.: «Дело», 1993-702 с.

2. Бойко В.В.,Бурдыкин П.А., Дорохов А.А. и др. Принятие решений в системе управления авиационным объединением (предприятием):Учебное пособие.-М.:МАИ, 1984.-64 с., ил.

3. Дружинин В.В., Конторов Д.С. Проблемы системологии.-М: Сов.радио, 1976, 307 с.

4. Глушенко В.В. Один тип менеджмента. - М.:рук. деп. в ВИ­НИТИ, 20.03.1996, N 873-В-96, 13с.

5. Ф.Котлер. Основы маркетинга. С-Петербург, АО «КОРУНА», АОЗТ «ЛИТЕРАТУРА ПЛЮС», 1994,698с.

6. Глушенко В.В. Прогнозирование, планирование, успех или прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: рук. деп. в ВИНИТИ N 1581-В-96 от 17.05.1996, 272 с.

7. Мамиконов А.Г. Основы построения АСУ: Учебник для вузов.-М.: Высш.школа, 1981.-248 с., ил.

8. Глушенко В.В. Стабилизационный менеджмент. М.: рук. деп. в ВИНИТИ N 2677-В-96 от 16.08.1996,-14с.

ГЛАВА 3

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ -ОСНОВА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Наполеон говорил: «Управлять - значит предвидеть». Но задолго до него, еще в 4000 году до н. э. египтяне признали необходимость планирования. Вместе с тем, споры о необходимости планирования продолжаются до настоя­щего времени. Поэтому в настоящей главе показано, что вне зависимости от желания каждое решение принимается с использованием интуитивного эвристического прогнозиро­вания, когда менеджер выступает сам для себя в качестве эксперта. В дополнение к этому менеджер может использо­вать результаты современного научного логического, функ­ционально-логического, структурного и математического прогнозирования параметров объекта управления.

Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики России значительную часть инфор­мации менеджер черпает в общении с коллегами. При этом значительная часть делового общения менеджеров есть не что иное, как своеобразное применение метода индивиду­ального эвристического прогнозирования - метода интер­вью. Менеджер должен структурировать проблемы и состав­лять на основе этой информации и знания преследуемых целей своеобразные «анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных, коллег, партнеров и т. д. При этом можно использовать не только интуицию и опыт менедже­ра, но и его знания требований к анкетам. Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов эвристиче­ского прогнозирования, излагаемых в настоящей главе. Правильное использование этих «домашних заготовок» -«анкет» в разговоре может сделать этот разговор не толь­ко приятным, но и крайне полезным.

Все это позволяет менеджера, отрицающего роль про­гнозирования и планирования в менеджменте, сравнить с человеком, отрицающим то, что он говорит прозой.

Настоящая глава посвящена краткому обзору, иссле­дованию и разработке методов прогнозирования и плани­рования. При этом предложен новый подход к структу­рированию методов прогнозирования и планирования, уточнены некоторые формулировки определений, разрабо­таны логические процедуры выбора методов прогнозирова­ния, соответствующих условиям реальной задачи.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ И МЕНЕДЖМЕНТЕ

Исследования показывают, что прогнозирование и плани­рование приносят пользу. Наблюдается тесная связь между успехом организации и планированием. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полу­ченные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляю­щие планы своей работы, добились большего успеха по пока­зателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи" проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формаль­ное планирование, имеют самые высокие темпы роста/1/.

По зарубежным данным, наибольшая (до 30-40%) доля неудач в условиях рынка объясняется ошибками при пла­нировании работ. Следующей по удельному весу причиной неудач являются ошибки в обработке экономической ин­формации (25-35%), далее идут недостатки в информацион­ном обеспечении при постановке работ 121.

Это может иметь следующее объяснение. Процесс управления (менеджмент) представляют четырьмя взаимосвя­занными функциями: планирование, организация, мотива­ция, контроль. Планирование не является отдельным одно­разовым событием в силу двух причин.

Во-первых, большинство организаций стремятся про­длить существование как можно дольше и изменяют цели функционирования в соответствии с изменением внешних условий или состоянием элементов системы.

Во-вторых, планирование должно осуществляться не­прерывно в силу неопределенности будущего.

Прогнозирование-планирование представляет много­этапный процесс раскрытия неопределенностей, связанных с внешней средой и состоянием ОПС.

Роль прогнозирования и планирования в предприни­мательстве и менеджменте неразрывно связана с ролью принятия решения.

Выработка и принятие управленческих решений - уз­ловая процедура цикла управления в деятельности предпри­нимателей и менеджеров всех уровней.

Неразрывная связь решения и прогнозирования объясняется тем, что еще до принятия решения и в обес­печение этого события необходимо: получить информацию, обработать ее, провести анализ информации, представить информацию в удобной форме. Поэтому момент принятия решения отстоит от момента получения информации на не­который промежуток времени Вп.

Процесс принятия решения тоже требует некоторого промежутка времени Вр. Принятое решение должно быть передано и исполнено, что займет период времени, рав­ный Ви. Период времени от момента получения информа­ции до момента исполнения принятого на основе этой ин­формации решения условимся называть циклом операций управления (t_y). Этот период может быть найден по формуле:

t y = B п + B р + B и

Таким образом, момент получения информации об объ­екте отстоит от момента исполнения решения на период времени t_y. Это и есть минимальный период упреждения при принятии решения.

Максимальный период упреждения - прогнозный горизонт, то есть период времени, при котором обеспечиваются точ­ность и достоверность прогноза не ниже заданных.

Поэтому всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным. Следовательно, прогнозиро­вание составляет фундаментальную основу предпринима­тельской и менеджерской деятельности в любой сфере при выполнении любой из присущих функций.

Прогнозирование осуществляется одновременно на базе:

1) интуитивной информации с использованием вооб­ражения;

2) предметной информации и логики;

3) количественных данных и математических методов.

Но преобладание одного из методов - не повод отри­цать прогнозирование вообще. Это с одной стороны.

С другой стороны необходимо учитывать, что про­гнозный характер решения порождает неопределенность в оценке последствий принимаемого решения. Эта неопреде­ленность связана с тем, что за период с момента получе­ния информации до момента исполнения управляющего воздействия могут происходить:

- старение информации, на основании которой прини­малось решение;

- изменение функций, структуры, параметров объекта прогнозирования;

- изменение функций, структуры, параметров внешней среды.

Таким образом, на практике имеет место цикл, вклю­чающий: осознание проблемы, определение цели прогноза (плана), определение критериев оценки прогноза, прогнози­рование и (или) планирование, принятие решений, распре­деление ресурсов, мотивация участников процесса, практи­ческая реализация прогноза, контроль и оценка результатов. Этот цикл, назовем его «циклом прогнозирования при при­нятии решений», выполняется при появлении:

1) новых рыночных возможностей или опасностей;

2) ухудшения или улучшения работы элементов (отдельных производств).

Частота прогнозирования может быть связана с неко­торым календарным периодом (один раз в год, квартал и т. д.). Но если высока опасность критического отклонения параметров от заданных значений или появления недо­пустимых значений параметров, то прогноз выполняется так часто, насколько это возможно.

Теперь представляется возможным выдвинуть гипо­тезу о V-образном влиянии прогнозирования-планирования на успех в предпринимательстве и менеджменте при изме­нении степени относительной обеспеченности бизнеса (дела) ресурсами.

Степенью относительной обеспеченности дела ресурса­ми условимся называть отношение реального (располагае­мого) объема, соответствующих ресурсов (денег, времени, материалов, рабочей силы и т. п.) к минимально необхо­димому по нормам (нормативам) для реализации соответ­ствующей программы создания товара, развития производ­ства и т. д.

В соответствии с этой гипотезой предполагается, что влияние прогнозирования-планирования на успех в пред­принимательстве и менеджменте возрастает при уменьшении или возрастании степени относительной обеспеченности ре­сурсами. При уменьшении степени относительной обеспе­ченности ресурсами (относительной недостаточности средств) влияние прогнозирования-планирования на успех в пред­принимательстве и менеджменте возрастает, так как любой просчет в планировании расходования ресурсов может стать критическим и привести к невозможности реализации про­екта по причине нехватки ресурсов. Если имеет место превышение степенью относительной обеспеченности ресур­сами значения, равного единице (относительная избыточ­ность средств), то влияние прогнозирования-планирования на успех в предпринимательстве и менеджменте также возрастает. Это происходит потому, что необходимо спла­нировать эффективное расходование ресурсов такимобразом, чтобы обеспечить синергический эффект непро­порционально большого повышения эффективности дея­тельности, повысить конкурентоспособность товара, обес­печить большие конкурентные преимущества для ОПС. В противном случае средства могут быть израсходованы нерационально, что, наоборот, приведет к непропорциональ­ному снижению эффективности деятельности (асинергизму).

Например, при разработке товара расходование резер­ва средств (относительно избыточные средства) может быть запланировано на улучшение товара на втором (свойства, качество, внешнее оформление, упаковка, ма­рочное название) или третьем уровне (монтаж, послепро­дажное обслуживание, гарантия, поставка и кредит) това­ра, его рекламу, стимулирование сбыта и т. д. Естественно, что каждое из плановых решений будет иметь свою эффективность при конкретном уровне относительной избыточности средств.

Теперь рассмотрим вопрос о том, возрастает или убы­вает влияние прогнозирования или планирования по мере повышения темпов научно-технического прогресса. Можно предположить рост этого влияния по мере повышения уровня и темпов научно-технического прогресса. Основани­ем для такого предположения может быть возрастание сложности объектов управления по мере повышения уровня и темпов научно-технического прогресса. По той же при­чине одновременно снижается и эффективность чисто эври­стических методов прогнозирования.

Поэтому в будущем роль прогнозирования и планиро­вания может только возрастать.

Поиск по сайту: