ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Проектирование организационной структуры - очень важный этап в создании и успехе предприятия. Органи­зовать - значит создать некоторую организационную структуру. Рассматривая проблему с одной стороны, можно сказать, что структура - способ организации системы.

При рассмотрении проблемы структуры с другой сто­роны можно сказать, что структура - это совокупность элементов и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от большого числа факторов, в том числе, например, таких, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- рынок, на котором работает предприятие (рынок потребителя соответствует маркетинговой стратегии, рынок продавца соответствует сбытовой стратегии);

- масштабы организации (объемы производств, числен­ность персонала и т. д.);

- сфера деятельности (номенклатура продукции, тип то­вара: товар широкого потребления, предварительного выбо­ра, особого спроса);

- операционная система;

- используемые технологии;

- тип менеджмента, который предпочитает высшее ру­ководство;

- информационные процессы внутри и вне организации;

- прогнозируемое или планируемое время получения конечного результата (продукта), то есть стратегическая, текущая или оперативная цель организации;

- динамические характеристики объекта управления;

- организационная культура;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Эти факторы по-разному должны учитываться при проектировании организационной структуры. Рассмотрим направления влияния этих факторов на организационную структуру.

Организационно-правовая форма предприятия (опре­деляется в соответствии с Гражданским кодексом России/5/) в наибольшей степени влияет на:

1) структуру высшего уровня управления (например, высшим органом управления акционерного общества от­крытого типа является собрание акционеров, исполнитель­ным органом - совет директоров, избираемый этим собра­нием; а директор общества с ограниченной ответственностью назначается собранием его учредителей и может быть в един­ственном лице);

2) структуру и состав подразделений, обслуживающих взаимодействие с источниками (например, финансовых) ре­сурсов. В России акционерное общество с числом акционе­ров менее 1000 и небольшим уставным капиталом может вести реестр акционеров самостоятельно, не прибегая к услугам внешних реестродержателей, для чего в структуре создаются специальные подразделения, а в бухгалтерии - подразделение по расчетам с учредителями и выплате дивидендов и т. п).

Рынок, на котором работает, предприятие определяет основные направления контактов между рынком и ОПС. Предприятие, работающее на рынке потребителя и, соответ­ственно, исповедывающее маркетинговую стратегию более открыто, вынуждено осуществлять двусторонние контакты. Это находит отражение в том, что в структуре, помимо отдела сбыта, выделяют отдел маркетинга для изучения потребностей покупателей и рыночных возможностей ОПС. При работе на рынке продавца и, соответственно, сбытовой стратегии ОПС достаточно иметь только отдел сбыта.

Масштабы организации (объемы производств, числен­ность персонала и т. д.) вынуждают для обеспечения управ­ляемости дополнительно делить организацию на линейные подразделения исходя из численности сотрудников. Это - основа департаментизации (организационного обособления частей) по численности, по времени, территории или при­родным факторам - линейной департаментизации. Дальней­ший рост масштабов организаций породил дивизиональные структуры управления. Сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара: широкого потребления, предварительного выбора, особого спроса) - это параметр, который связан со степе­нью структурированности производственных задач. Пред­ставляется возможным утверждать, что наиболее структури­рованы задачи производства товаров широкого потребления, а наименее структурированы задачи производства товаров особого спроса. Поэтому в первом случае более пред­почтительным может оказаться корпоративный тип ор­ганизации (по взаимодействию с человеком), а во втором -индивидуалистский. В первом случае структура будет соответствовать декомпозиции производственных функций, а во втором (индивидуалистская организация) целесообраз­но ориентироваться на личности исполнителей.

Операционная система определяет управление опера­циями. Операционной системой организации будем назы­вать совокупность элементов, обеспечивающих управление операциями ОПС, и связей между ними. Это - управляю­щая подсистема ОПС. Операционная система ОПС включа­ет подсистемы /3/:

1) планирования;

2) входов (снабжения);

3) перерабатывающую;

4) обеспечивающую;

5) выходов (сбыта);

6) контролирующую.

Она выполняет те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Операции осуществляют все органи­зации, иначе они просто не могут существовать. Терми­ны «операция» и «производство» близки. Однако под «производством» чаще понимают выпуск товаров и пе­реработку сырья. Термин «операция» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Организационная структура ОПС должна учитывать ее особенности в управлении операциями.

Используемые технологии определяют перечень со­ставляющих их операций, возможные варианты средств для их выполнения и допустимые варианты их декомпози­ции. Определяя уровень специализации работ, технология может быть основой для функциональной департаментиза­ции. Вместе с тем, например, непрерывные технологии могут порождать как на уровне ОПС, так и внутри функцио­нальных подразделений линейную департаментизацию, ска­жем, по сменам (1,2,3-я смены).

Тип менеджмента, который предпочитает высшее ру­ководство, определяет технологию разработки и принятия решений в организации. При этом тип менеджмента высту­пает как технология преобразования внешней информации в управляющие воздействия. Поэтому соответствующий тип менеджмента может требовать выделения в структуре управления ОПС подразделений по выполнению операций, присущих этому типу менеджмента. Примером того может служить создание группы системного анализа при систем­ном менеджменте или группы оценки последствий управ­ляющих решений для объектов, попадающих в сферу их влияния, при социально-этическом менеджменте и т. п. Це­лесообразно учитывать, что наиболее часто ОПС использу­ют (формально или фактически) все известные типы ме­неджмента - традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический - в их комбина­ции применительно к конкретным сферам деятельности, условиям, квалификации и уровню подготовки менеджмента и менеджеров.

Информационные процессы как внутри организации при подготовке и принятии решений, так и вне ее при сборе информации и создании имиджа организации явля­ются важнейшей ее составляющей. Потребности и требова­ния оптимизации каналов (в целях фильтрации дезинфор­мации и помех) и увеличения скорости прохождения информационных процессов необходимо учитывать при формировании структуры организации.

Рассмотрим влияние величины прогнозируемого или планируемого времени получения конечного результата (продукта), а также динамические характеристики объекта управления. Действие этих факторов на целесообразную структуру ОПС может быть близким, так как требует уче­та скорости изменения параметров объекта управления в результате воздействия. Учет действия этих факторов в структуре управления может привести к необходимости ор­ганизационного выделения в ОПС контуров: стратегиче­ского, перспективного, текущего, оперативного, стабилиза­ционного управления. Если же это не сделано, то можно рекомендовать определить приоритеты исполнения команд этих контуров, функционально-линейными подразделениями (департаментами).

Кроме того, может возникать необходимость в созда­нии специализированных подразделений по прогнозирова­нию или планированию, контролю и диагностике опасных состояний, разработке мер стабилизационного (аварийного) управления и т. п. В случае, если при проектировании структуры или определении алгоритмов взаимодействия подразделений не учтены факторы прогнозируемого или планируемого времени получения конечного результата (продукта), а также динамические характеристики объекта управления, тогда может возникать своеобразный «клинч» команд управления, поступающих по различным каналам. Команды управления могут вызвать противоречивые последствия и привести к снижению управляемости ОПС.

При проектировании организационной структуры не­обходимо учитывать динамические свойства объекта управ­ления. Время на подготовку, принятие и реализацию реше­ний не должно допускать значительной вероятности выхода процесса или объекта управления из области управляемых и (или) допустимых состояний.

Организационная культура определяет степень подго­товленности ОПС к восприятию тех или иных нововве­дений в области организационных структур, а конкретных сотрудников - к исполнению требуемых этой структурой ролей. Использование сложных в ролевом исполнении структур (например, матричной) невозможно без высокой организационной культуры.

Степень относительной обеспеченности ресурсами может вынудить активней использовать комплексирование функций (например, планового отдела с отделом труда и заработ­ной платы и т.п.) с соответствующим сокращением подразде­лений в целях экономии фонда зарплаты руководителей.

Проектирование организационных структур управления ведется на основе различных типов департаментизации, но практически наиболее важными считают два принципа де­партаментизации: группировка вокруг работ или вокруг ре­зультата.

Наибольшее распространение имеют линейная, диви-зиональная и матричная департаментизация /1/.

Линейная департаментизация проводится в условиях, когда нет ярко выраженного предпочтения к специали­зации подразделений (департаментов).

Выделяют принципы линейного деления: по числен­ности, по времени, по территории или природным факторам. Линейная департаментизация и основанные на ней структуры ОПС предполагают относительную автономность подразделений в работе и характеризуются только верти­кальными связями. Этот тип департаментизации приме­няется, когда выполняемые работы однотипны, а люда не дифференцируются. Они характерны для организации работ в низовых производственных звеньях.

Линейную департаментизацию иллюстрирует рис. 4.1. УЧЕБНАЯ ЧАСТЬ

Поиск по сайту: