ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПО ВРЕМЕНИ НАСТУПЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ ДЛЯ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ И СРЕДЫ

По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менед­жмента: стратегический и оперативный /1/. Однако пред­ставляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие класси­фикации планов /6/.

Необходимость соответствия между типами менед­жмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: планирование, мотиви­рование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент мо­жет рассматриваться как инструмент реализации соответ­ствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется есте­ственным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, пер­спективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент. Поэтому отметим важнейшие черты перечисленных планов.

Как отмечалось, планирование осуществляется на основании полученных результатов прогнозирования. Ис­пользовавшаяся при плановой экономике классификация методов планирования рассматривала в качестве одного из основных факторов календарный период. Такой подход при рыночной, а тем более переходной экономике, не мог учи­тывать и не учитывает высокую динамику факторов внешней (маркетинговой) среды, особенности реализации функций предпринимательства, специфику рыночного, жиз­ненного циклов и цикла разработки, этапов и фаз этих циклов /6/.

Представляется естественным в рыночных условиях классифицировать планирование с учетом реализуемой функции предпринимательства, этапов и фаз рыночного, жизненного циклов (или цикла проектирования товаров).

Условимся выделять прогнозирование и планирование (стратегическое планирование и бизнес-планирование) раз­вития, планирование маркетинга, планирование производ­ства, планирование менеджмента.

В связи с высокой динамикой рыночной ситуации пе­реходного периода деление планов по периоду упреждения (перспективное планирование, текущее, оперативно-кален­дарное планирование) может определяться степенью охвата этапов рыночного, жизненного цикла и цикла разработки товара. Условимся называть этапом относительно самостоя­тельную часть одного из циклов товара, а фазой - относи­тельно независимую часть этапа.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, ко­торые ведут к разработке специфических стратегий, пред­назначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внут­реннюю координацию и организационное стратегическое предвидение /1/.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответ­ствия между целями фирмы, ее потенциальными возможно­стями и шансами в сфере маркетинга /5/.

В настоящей книге условимся называть стратегиче­ским планированием и менеджментом соответственно внут­реннюю координацию и распределение ресурсов между несколькими направлениями деятельности в целях адапта­ции ОПС к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложе­ние вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйствен­ный портфель и стратегию роста 151.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и изла­гает задачи этих направлений.

Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес- или перспективных планов. Целями бизнес-плани­рования является уточнение целей и задач конкретных на­правлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы. Бизнес-план позволяет ре­шать целый ряд задач, но основными из них являются сле­дующие:

1) обоснование экономической целесообразности кон­кретного проекта;

2) расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности в рамках конкретного проекта, включая объем про­даж, прибыли, доходов на капитал;

3) определение источника и порядка финансирования;

4) определение основных требований к квалификации и специальностям коллектива по реализации проекта.

Планирование производства - наиболее освещенный в литературе тип планирования, которому в условиях директивной экономики уделялось особое внимание. Основные методы такого планирования сохраняют актуаль­ность и для рыночной экономики.

Однако в связи с высокой динамикой рыночной си­туации переходного периода может быть трудно задать ка­лендарный период для перспективного, текущего и опера­тивно-календарного планирования.

В таком случае деление планов по периоду упрежде­ния на перспективное, текущее и оперативно-календарное планирование может определяться степенью охвата этапов жизненного цикла и цикла разработки товара, иерархиче­ским уровнем объекта планирования, содержанием плани­руемых аспектов и параметров.

Обычно при классификации планирования производ­ства выделяют:

- по периоду упреждения: перспективное планирование, текущее, оперативно-календарное планирование;

- по содержанию: планирование производства основ­ной продукции, конструкторской и технологической подго­товки производства, изготовления инструмента, ремонта основных фондов, работы транспорта, производства энергии, приобретения материалов и топлива, труда и заработной платы, совершенствования техники, технологии, организации и управления производством и др.

Разработка перспективного плана предприятия осу­ществляется после принятия решений по производству кон­кретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства из­делия в целом.

Базой разработки перспективного плана служат техни­ко-экономические расчеты возможностей предприятия, его цехов, производственных участков и т. д. В ходе этого процесса уточняются прогнозные предложения по целесооб­разной специализации участков и устанавливаются задания:

- по модернизации отдельных участков;

- по освоению новых технологических процессов и т. п.;

- по кооперированию и установлению прямых связей с другими предприятиями;

- по технико-экономическим показателям, характеризую­щим эффективность работы предприятия, в частности по себестоимости продукции.

Последовательность разработки разделов плана должна обеспечивать обоснованность устанавливаемых показателей каждого раздела расчетами и результатами разработки перспективного плана..

Прежде всего, должен разрабатываться план внедрения технологий, необходимых для производства соответствую­щего изделия. После этого разрабатываются нормы и нор­мативы использования производственных ресурсов, которые являются важным «инструментарием» разработки перспек­тивного плана.

Текущие планирование и менеджмент производства должны охватывать производственные процессы по изго­товлению и поставкам подсистем (основных блоков и ком­плектующих) изделия.

Оперативно-календарное планирование и менеджмент может охватывать производственные процессы по изготов­лению и поставкам элементов более низкого (по отноше­нию к рассмотренным выше) уровня, доводить плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделе­нии. При этом ставится задача обеспечить с применением средств планирования максимальное использование произ­водственных ресурсов, ритмичность производства и равно­мерность выпуска продукции. При таком планировании конкретизируются и уточняются задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе. Под опера­тивно-производственным планом подразумевается следую­щий комплекс расчетных данных 171:

1. Оперативно-календарный план изготовления и вы­пуска деталей и узлов по каждому цеху (наименование, ко­личество и срок по каждому предмету).

2. Расчеты по трудовым ресурсам (количество необхо­димых рабочих по профессиям и квалификации) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.

3. Расчеты по материальным ресурсам (наименования, количества и сроки потребности в сырье, материалах и по­купных полуфабрикатах) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.

4. Оценки и расчеты потребности в оборудовании по типам и количествам для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.

5. Технико-экономические характеристики плана для каждого производственного участка, цеха и всего пред­приятия. Процесс оперативно-производственного планирова­ния и менеджмента поддерживается информационная вза­имосвязь между информационными моделями основного производства, трудовых и материальных ресурсов. После обработки информации выходные документы выдаются ма­стерам производственных участков, начальникам цехов и управленческих служб, директору предприятия и службам заводоуправления.

Поэтому представляется целесообразным по длитель­ности наступления последствий для объекта менеджмента и среды выделять следующие типы менеджмента: стратеги­ческий, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный. Причем стратегический менеджмент обеспечивает распределение и управление расходованием ре­сурсов для обеспечения адаптации организации к измене­ниям внешней среды и рациональное использование имеющихся у организации ресурсов. Время наступления по­следствий при таком менеджменте больше минимального из циклов (разработки, жизненного, рыночного) товара. Перспективный менеджмент обеспечивает управление произ­водством в целом. Время наступления последствий при та­ком менеджменте меньше соответствующего цикла товара. Текущий менеджмент обеспечивает управление частями производств. Время наступления последствий такого менед­жмента соответствует длительности выполнения соответ­ствующей задачи производства. Оперативный менеджмент обеспечивает управление выполнением отдельных операций в производствах. Результат менеджмента наступает по окончании конкретной операции.

Параллельно с этими типами менеджмента, но с выс­шим приоритетом, должен осуществляться стабилизацион­ный менеджмент.

Поиск по сайту: