Снабжение Разработка продукции Производство Маркетинг Сбыт

Цех механообработки Цех сборки Цех упаковки Цех ремонта

Цех транспорта

Рис. 4.2. Функциональная департаментализация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Излишний функционализм приводит к сверхспециали­зации, появлению труднопреодолимых барьеров внутри ор­ганизации, ослаблению горизонтальных связей. Это снижает эффективность достижения целей организации.

Другой серьезный недостаток функциональной органи­зации - это то, что ответственность за решения переносится
на высшие уровни иерархии управления. Вследствие этого
возникает перегрузка, а высшие руководители «тонут в те­
кучке» /1/.

Само явление получило название «эффекта буты­лочного горла». Такое положение особенно опасно для организаций, имеющих высокие динамические характе­ристики.

Запаздывание в принятии и исполнении решении мо­жет привести к выходу объекта управления из области управляемых состояний или переходу к недопустимому со­стоянию, несовместимому с жизнедеятельностью. Послед­ствия этого - прекращение существования ОПС.

Перечисленные проблемы функциональной департаментизации были уменьшены посредством усиления группи­рования работ вокруг результата и, соответственно, ослаб­ления ресурсного начала. Это - «департаментизация по продукту».

В развитие этого подхода появились еще департаментизации

по потребителю и по рынку.

Принцип схожести при этом относят не к работе над ресурсом, а к работе над результатом.

Продуктовая департаментизация на примере маши­ностроительного производственного объединения показана

на рис. 4.3.

В контур стратегического управления входят: руково­дитель - план - финансы - кадры - руководитель.

Контур перспективного управления включает эле­менты руководитель - план - финансы - кадры -(исследования и разработки) - (подготовка производства) -руководитель.

Контур текущего управления (охватывает только один продукт: «А», «Б» или «В»), например, включает элементы: руководитель продукта «Б» - план продукта «Б» - снабжение - производство - сбыт – руководитель продукта «Б».

Контур оперативного управления производством про­дукта «Б» включает элементы: руководитель производ­ства продукта «Б» - цех 1 - цех 2 -... - руководитель производства продукта «Б».

Матричная департаментизация появилась в результате попыток использовать преимущества и избежать недостат­ков как функционального, так и продуктового подходов/3/. Основное содержание этой структуры - компромисс и поиск баланса между группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Матричная департаментизация применяется тогда, ког­да требуется сложная система реакций на воздействия фак­торов внешней среды. Главным преимуществом матричной организации является ее высокая способность к адаптации при изменениях внешней среды путем соответствующего изменения баланса между ресурсами и результатами, функ­циями и продуктом, техническими и административными целями. Для этого матричная организация активно исполь­зует горизонтальные связи в структуре. Отличительной чертой матричной департаментизации является формаль­ное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами, представляющих два начала - функцио­нальное и продуктовое. При этом каждая матрица отно­шений включает три типа ролей в организации:

1) главный руководитель - поддерживает баланс в си­стеме двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых под­разделений, одновременно управляющие одним исполните­лем, находящимся в ячейке матрицы;

3) руководители ячеек матрицы, равно подчиняющиеся функциональному и продуктовому руководителям. Функ­циональная, или техническая, часть организационной мат­рицы ответственна за обеспечение работ техническим руко­водством, квалифицированным персоналом и его развитием. Одновременно, продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, до­стижение целей. Комбинация этих двух начал позволяет поддерживать баланс между техническими (как хорошо ра­бота выполнена) и административными (какая работа сде­лана и во сколько это обошлось) целями.

Использование матричной структуры может сталки­ваться с трудностями, порождаемыми системой двойного подчинения. При отсутствии или нарушении баланса в ней могут возникать конфликты. Искомый баланс особенно трудно поддерживать в кризисных ситуациях при высокой скорости изменения условий. Причина конфликтов - дву­смысленность ролей работника и его начальника. Это создает напряжение в отношениях между членами орга­низации, увеличивает их стресс. У руководителей борьба за подчиненного развивает больше политические качества, чем техническую подготовку /1/.

Кроме того, административные единицы в ОПС могут выделяться по признакам: технологическому, пред­метному (предметно-замкнутому) и смешанному предметно-технологическому 111. В первом случае элементы организа­ционной структуры создают по принципу технологической однородности: литейный цех, механообработки и т. д. А во втором случае административное деление производит­ся исходя из выпуска (законченности технологического цик­ла) конкретного изделия (например, цех по производству велосипедов) или узла (например, редуктора).

Предметная структура встречается реже, чем техноло­гическая, так как сдерживает разделение труда и специа­лизацию производств с соответствующим влиянием этих факторов на производительность.

Для проектирования организационной структуры мо­жет использоваться функционально-декомпозиционное пред­ставление ОПС, в частности, таблица функциональных портретов (функций и элементов). В строках этой таблицы записывают функции ОПС /8/. В столбцах этой таблицы записывают, в чем состоит участие конкретного организа­ционного подразделения в реализации соответствующей функции ОПС и трудозатраты на это участие (см. главу 1, функционально-декомпозиционное представление).

Для крупных ОПС (финансово-промышленных групп, холдингов и др.) большой проблемой является снижение эффективности работы из-за дублирования функций, под­систем и т. п. Это может вызывать: «размывание ответ­ственности»; увеличение времени на подготовку, принятие, реализацию решения; излишние затраты на рабочую силу, вычислительную и оргтехнику и другие факторы, снижаю­щие эффективность функционирования ОПС в целом. Од­нако такое дублирование может оказаться целесообразным исходя из необходимости обеспечить достоверность инфор­мации, повышенную надежность при исполнении команд, соревновательность в решении актуальных задач и т.п.

Для того, чтобы оценить целесообразность дублирова­ния в организационной структуре, можно также использо­вать фукционально-декомпозиционное представление иссле­дуемой системы. В частности, может быть построена таблица функциональных портретов. Номера строк этой таблицы соответствуют номерам реализуемых функций, а номера столбцов соответствуют номерам подсистем (административных единиц), участвующих в реализации функций.

Если окажется, что одну и ту же операцию выполня­ют несколько административных единиц, то необходимо оценить целесообразность такого дублирования. В случае, если дублирование окажется нерациональным, может быть принято решение об объединении и укрупнении админи­стративных единиц. Более того, в процессе укрупнения ад­министративных единиц возможно снижение издержек. Это связано с тем, что начинает работать закон, называемый «кривой опыта» /9/.

В соответствии с «кривой опыта» при удвоении объемов производства издержки снижаются на 20%. Важ­но, чтобы такое укрупнение не привело к снижению управляемости.

Поиск по сайту: