БУДУЩЕМУ КОУЧУ

(ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЯ)

С постоянным развитием коучинга как средства, даю­щего возможность улучшить работу и дальнейший рост, в частности, высшего эшелона управленческих работников, среднестатистический потребитель таких услуг сталкива­ется с трудностями в принятии решений. И не последняя в их числе — выбор коуча. На рынке нет ни регулирования, ни ограничений для этой профессии. Коучем может объ­явить себя кто угодно. Ниже приводятся вопросы, призван­ные помочь потребителю в оценке способностей и компе­тентности коуча.

Как вы предлагаете измерить успех коучинга?

Убедительный ответ на этот вопрос — признак компетен­тности коуча. Понятно, что найти мерило успеха трудно, ведь некоторые результаты глубоко личные. Однако это возможно, и один из вариантов — иметь четкий набор целей работы и соответственно показателей достижения успеха. Эти цели и показатели вырабатываются коучем и его подо­печным и в идеале должны включать вклад со стороны ор­ганизации-нанимателя (менеджера по работе с персоналом или линейного менеджера). Такие цели в конце программы могут быть пересмотрены.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Термин «цели работы» очень конкретен. Любой коу­чинг, не дающий ничего нового и не приносящий никакого результата организации, не должен проводиться в рабочие часы или оплачиваться из средств организации. Еще один вариант — обеспечить обратную связь с коллегами перед программой и по ее окончании. Кроме того, многие орга­низации имеют системы управления качеством работы, ко­торые тоже могут быть использованы для оценки измене­ний результативности сотрудника и его поведения.

Кто из сторон является клиентом: сам человек, с кото­рым занимаются коучингом, или организация-нанима­тель?

Многие коучи, имеющие образование, например, в облас­ти психотерапии, склоняются к тому, чтобы рассматривать в роли клиента человека, с которым они занимаются. Это объясняется тем, что все происходящее между коучем и иг­роком сугубо конфиденциально и остается между ними. Я считаю, что это неправильно, по крайней мере в тех ситу­ациях, когда работу коуча оплачивает организация-нани­матель, а коучинг направлен на то, чтобы помочь челове­ку достичь целей в бизнесе. В таких случаях клиент — это организация, и у нее есть определенные права. Предста­витель организации непременно захочет узнать, какие ре­зультаты планируются программой коучинга, и, возмож­но, пожелает внести свои предложения. Хороший способ обеспечить соблюдение интересов обеих сторон — это, как уже предлагалось ранее, разработать набор целей про­граммы совместно с тем, кого вы собираетесь тренировать. Некоторые из целей — частные, и остаются между коучем и его подопечным, в то время как другие — общественные, и передаются на рассмотрение (для внесения предложений и обратной связи) менеджеру или представителю отдела

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

по работе с персоналом. По завершении программы цели пересматриваются. В остальном беседы коуча и игрока конфиденциальны.

Есть ли у вас супервизор, если да, то в какой форме прово­дится супервизия?

Понятие супервизии заимствовано из разных «вспомога­тельных» профессий — от психологии до психологическо­го консультирования — и подразумевает взаимоотношения между профессионалом и другим, обычно более опытным коллегой. Цель супервизии в коучинге — обеспечить за­щиту основных интересов человека, с которым проводится коучинг, и организации-клиента, а также поддержку коуча и повышение его квалификации. Супервизия помогает коу­чу держать ситуацию в поле зрения в течение всей програм­мы коучинга и не запутаться, например, в собственных суж­дениях, интригах в организации или в «реальности» игрока. Очень немногие коучи имеют супервизоров, но это жизнен­но важная составляющая эффективного коучинга.

Какая у вас подготовка?

Качество и глубина обучения (если таковое вообще имеет­ся) даст яркое представление о компетенции коуча. За пос­ледние несколько лет появился целый ряд организаций, занимающихся подготовкой коучей. Они существенно раз­личаются по качеству. Эффективные программы подготов­ки должны иметь значительный практический компонент и быть достаточно длительными. Другая распространенная и, кстати, эффективная методика подготовки — нечто вроде модели стажировки, которую несколько респектабельных компаний предлагают своим сотрудникам. Психотерапевты, обращающиеся к коучингу, не дав себе труда выявить разни-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

цу между психотерапией и коучингом, скорее всего, будут заниматься психотерапией и на рабочем месте, а результат будет отличаться от того, каким был бы в коучинге. Менед­жеры-пенсионеры, намеренные «поделиться опытом», мо­гут «заморозить» игрока и сделать его зависимым.

Какими моделями вы руководствуетесь в коучинге?

Люди приходят в коучинг из разных сфер: кто-то из пси­хологии и психотерапии, кто-то — из популярной психо­логии и философии, из мира спорта и мира бизнеса. Все они могут помочь, но не занимаются коучингом, и если ваш потенциальный коуч очень уж опирается на какую-ни­будь одну модель или дисциплину, скорее всего, он может и не быть коучем. Коучинг — нечто специфическое, набор умений, разработанных с целью помочь другому человеку результативно работать и учиться. Сейчас все чаще призна­ют, что самый эффективный коучинг — преимущественно недирективный. В этой методике роль коуча заключается в том, чтобы помочь игроку изучить тему или вопрос, глуб­же понять, осознать и в этом состоянии принять лучшее решение, чем он принял бы без коучинга. Это не означает, что коуч не должен выступать в роли эксперта. Что бы вы выбрали: коуча с прекрасными навыками недирективного метода или коуча с прекрасными навыками недирективного метода и некоторыми знаниями и опытом в вашей конкрет­ной области? Я бы выбрал последнего, при условии, что он сумел бы сделать так, чтобы его знания и опыт не вмешива­лись в мое обучение.

Почему вы занимаетесь коучингом?

Возможно, я покажусь вам излишне циничным, но если в от­вет на этот вопрос вы услышите: «Чтобы служить людям»,

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

советую вам насторожиться. Разумеется, это практически обязательная часть ответа, но не весь ответ. Я не собираюсь предполагать, что существует всего одна законная причи­на для того, чтобы человек стал коучем, или утверждать, что вообще нет людей, по-настоящему горящих желанием служить другим. Однако большинство коучей, с которыми мне довелось встречаться, занимаются этим делом в неко­тором смысле для себя: они удовлетворяют какую-то собс­твенную потребность. Если коуч не осознает собственную мотивацию, то он не в состоянии подняться над ней, а это неизбежно отрицательно скажется на коучинге (например, создаст зависимость). К тому же, не понимая самого себя, он, скорее всего, не сумеет полностью понять и своего по­допечного.

Есть ли у вас коуч?

Удивительно, как много коучей в этом мире не имеют собс­твенных коучей... Я не утверждаю, что это должно быть не­отъемлемой частью жизни коуча, но мне было бы интерес­но узнать, почему человек, сознающий ценность коучинга, сам хотя бы иногда не пользуется услугами коуча. Впрочем, если у него нет супервизора, это уже другая, более серьезная проблема.

Приложение 4

Поиск по сайту: