ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Верхний левый квадрант затрагивает внутреннюю жизнь человека: ощущение цели, его стремления и желания, его позиции и убеждения, а также личные ценности.

Верхний правый квадрант демонстрирует, как левый вер­хний проявляется в мире: индивидуальные цели, а также планы и стратегии, вытекающие из этих целей. Он также включает навыки и поведение, то, что можно назвать ма­нерами.

Нижний левый квадрант касается внутренней жизни организации, ее миссии, культуры, ценностей и корпора­тивного мышления, т.е. того, что люди считают возмож­ным или невозможным.

Нижний правый квадрант затрагивает внешнюю репре­зентацию нижнего левого: видение организации, ее цели и стратегия — коллективные нормы поведения, кодекс поведения. Он также охватывает системы, облегчающие управление организацией.

Мы расширили нашу точку зрения от человека до коман­ды, а теперь — и до организации, и нам необходимо пом­нить, что организация, как и команда, опирается на некий контекст — социальный и экономический. Это означает, что модель может быть расширена и охватывать также и эти аспекты. В надежде четко изложить основные принципы, я ограничу наше исследование самой организацией.

Я уже отмечал выше, происходящее в одном квадран­те отражается во всех, и проиллюстрировал это на примере индейцев хопи. Эта идея дает два ключа для использования модели в качестве инструмента диагностики, позволяюще­го понять, что может происходить в организации. Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определен­ным аспектом жизни организации, я могу задать себе воп­рос, каким образом он присутствует в других квадрантах.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Второй ключ — это соответствие: например, человек может иметь желание достичь чего-либо (таблица 3, вверху слева, внутреннее индивидуальное). Для этого ему понадобится предпринимать действия или иметь план (вверху справа, внешнее индивидуальное), которые могут привести его к желаемому или увести от него. Действия, ведущие к осу­ществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему. Поэтому, заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а по­том проверить, есть ли между ними соответствие. Вы долж­ны понимать, что это не академическое упражнение: если нечто не присутствует или присутствует, но не соответству­ет, неудачи не избежать.

Представьте, что вы занимаетесь коучингом с че­ловеком, которому нужно признание (верхняя левая сто­рона), и это выражается в желании добиться служебного повышения. Представьте также, что он действует и ведет себя (верхняя правая) таким образом, что портит настрое­ние тем, кем управляет, и не достигает целей, которых до­стигал ранее со своим линейным менеджером. Глядя на это через призму четырех квадрантов, мы можем заметить сле­дующее:

Действия и поведение (верхняя правая сторона) не соот­ветствуют выраженному желанию (верхняя левая).

Действия и поведение не соответствуют культуре орга­низации (нижняя левая).

Индивидуальные цели не соответствуют целям органи­зации (нижняя правая).

В этом случае неудача неизбежна. Коучу жизненно важно уметь отступить на шаг и заметить происходящее. Тогда вы могли бы привлечь его внимание к своим наблюдениям. Как это сделать, я расскажу далее — в разделе о гипотезах.

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Позвольте проиллюстрировать идеи присутствия и соответствия на двух примерах. Первый — это ряд наблю­дений о причинах, почему так трудно изменить культуру ор­ганизации. Второй (надеюсь, достаточно яркий) — рассказ о том, как такая инициатива оказалась успешной.

Многие организации имеют нечто подобное декла­рации их корпоративных ценностей. В большинстве слу­чаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта могут помочь понять, почему эти ценности «не­живые». Корпоративные или организационные ценности относятся к нижнему левому квадранту. Они часто созда­ются или, по крайней мере, подписываются группой руко­водящих работников организации. Проверить, насколько эти люди искренни (т. е. ценности присутствуют на верх­ней правой стороне), а также насколько руководство ведет себя в соответствии с заявленными ценностями, довольно просто. Если этого нет, ценности обречены с самого начала. Теперь проверьте, отражаются ли ценности на системе уп­равления качеством работы (нижняя правая). Вы увидите, что ценности отражаются, но не на системе вознаграждений. В большинстве случаев люди не получают конкретного воз­награждения за соблюдение этих ценностей, а, стало быть, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Работа в команде — это ценность, которую вы часто видите в декла­рации ценностей, но на жалованье это никак не отражается.

Я полагаю, что главная причина того, что ценности не укореняются во многих организациях, — разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т. е. между индиви­дуальными ценностями человека и заявленными ценностя­ми организации. Тому есть две причины. Во-первых, руко­водство, разработавшее ценности, создавало их не для себя, а для всех остальных, поэтому они, естественно, остаются только на бумаге («Работа в команде — это, конечно, хорошо,

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

но я буду руководить подразделением по своему усмотре­нию»). Во-вторых, большинству сотрудников эти ценности навязаны и мало согласуются (или вообще не согласуются) с их личными ценностями. Неумение связать личное с об­щественным не дает ценностям «ожить», стать реальными.

Много лет назад я работал в команде, подрядившей­ся изменить культуру ведущей сети розничной торговли Великобритании. Мы разработали процесс, суть которого заключалась в коучинге, а программа затрагивала каждый магазин и каждого человека. Первый этап процесса состоял в том, чтобы заставить сотрудников определить, что для них важно и что делает работу именно в этом магазине особен­ной. Только после того как это было сделано и каждый че­ловек высказал свое мнение, были представлены ценности руководства. Соответствие поразило всех, но самое главное то, что теперь они имели реальное значение: находившееся в нижней части было отражено в верхней.

Разумеется, получилось не все, но мы установили коммуникационный канал, ведущий к руководителю, кото­рый открывал путь для дискуссий по поводу разногласий. По крайней мере в одном случае руководитель изменил свое первоначальное решение — заставить покупателей платить за упаковочные пакеты, поскольку сотрудники считали, что это решение не соответствует ни ценностям организа­ции, ни их собственным ценностям. Этот диалог был одним из критически важных элементов программы, так как под­твердил, что обе стороны серьезно относятся к вопросу о ценностях.

Вторая иллюстрация касается консалтингового про­екта, в котором мне посчастливилось участвовать. Несколь­ко лет назад консалтинговая фирма дала мне возможность вступить в команду, работавшую над одним проектом с крупным производителем компьютерных микросхем. В Ирландии строилась новая фабрика, и надо было всерьез

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

позаботиться о безопасности рабочих. Наша задача состо­яла в том, чтобы помочь в создании такой обстановки, где возможность увечья сводилась бы к минимуму.

На раннем этапе мы провели семинар с группой ру­ководства, состоявшей из представителей клиента, команды менеджмента, подрядчиков, субподрядчиков, фирм, предо­ставлявших услуги, и т.д. Мы попросили их составить спи­сок проводившихся на площадке мероприятий, направлен­ных на усиление мер безопасности. Появились длинные списки: рабочие процедуры, действия в чрезвычайных си­туациях, техника планирования, обучение, патрули безо­пасности, вывески и заграждения. Когда пункты этих спис­ков были разложены по четырем квадрантам, левая сторона страницы оказалась почти пустой!

Все действия и процедуры являлись важными и жиз­ненно необходимыми, но это была лишь часть дела. Я пом­ню, в частности, рекомендацию о том, что надо делать, что­бы рабочие не стояли на верхних ступеньках приставных лестниц: окрасить ступеньки в красный цвет. (Это право­стороннее решение.) Однако никто не поинтересовался, за­чем рабочим стоять на верхней ступеньке, если они знают, что это опасно. Кроме того, выяснилось, что рабочие одного подрядчика не должны вмешиваться, если увидят, что ра­бочие другого делают откровенную глупость или что-либо, противоречащее общим процедурам. Существовало неписа­ное правило, что нельзя пересекать границы между служа­щими, независимо от потенциальных издержек, пусть даже ценой будет человеческая жизнь.

Все, что находится на правой стороне, важно в про­цессе процедур или обучения, однако становится совер­шенно бесполезным, если не учитываются проблемы, указанные на левой стороне. Безопасность — в основном проблема отношения и культуры. Когда мы начали рабо­тать над проектом, преобладающее отношение к безопас-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ности заключалось в том, что «несчастные случаи бывают» (т.е. их не вызывают намеренно, но их нельзя избежать, и никто тут не виноват) и «со мной несчастных случаев не бывает». Я рекомендую вам не посещать строительных площадок, где есть люди с такими убеждениями. Перед нашей командой стояла задача изменить этот образ мыш­ления, и мы сосредоточили свою деятельность на этом. Для информации: по завершении проекта выяснилось, что за всю историю компании впервые так много рабочих часов прошло без всяких происшествий.

Эта модель очень показательна и может иметь самое широкое применение. Как я уже отмечал, это призма, че­рез которую можно рассматривать организацию. Работая с человеком индивидуально, и линейный менеджер, и про­фессиональный коуч могут сравнительно легко выполнять упражнения на использование четырех квадрантов, чтобы детально рассмотреть все элементы, показанные в табли­це 3, и проверить, что присутствует и что соответствует. Я также давал эту диаграмму командам, с которыми работал, и требовал, чтобы они ее заполняли. Однако лучше всего эта модель работает в совокупности с навыками, представлен­ными в следующей главе: постановкой и тестированием ги­потез.

Поиск по сайту: