Этапы развития команды

Есть одно благоприятное обстоятельство в групповом коу­чинге, особенно в том, что касается снижения вмешательс­тва: люди, как правило, хотят поддерживать полноценные отношения с окружающими. Возможно, до установления таких отношений им придется отучиться от каких-либо при­вычек; но, как коуч, вы должны знать, что работаете здесь на природу человека, а не против нее. В работе есть нечто

групповой коучинг

сродни инстинкту, ведущее людей к союзу. Не хочу выра­жаться высокопарно, но, по-моему, это высшее проявление человеческой сущности. По мере своего развития, когда от­дельные люди начинают лучше понимать друг друга, коман­да проходит четыре этапа. Существуют две похожие моде­ли, описывающие этот процесс. Наиболее известная модель выглядит так:

ФОРМИРОВАНИЕ -> НАТИСК -> НОРМИРОВАНИЕ -> ВЫПОЛНЕНИЕ

Менее известная модель:

ПСЕВДОСООБЩЕСТВО -> ХАОС -> ПУСТОТА -> СООБЩЕСТВО

Вторая модель взята из книги М. Скотта Пека «Другой ба­рабан» (M.Scott Peck, The Different Drum). Эта книга пос­вящена сообществам, а не командам, но процесс, через кото­рый проходит команда, аналогичен.

Первый этап. Когда команда впервые собирается вместе, даже если некоторые ее члены знакомы друг с другом, под­сознательно всегда ведется игра, в результате которой все должны ладить между собой и не должно быть никаких разногласий. Члены команды играют в эту игру по прави­лам, которые поддерживают этот баланс. Чтобы поддержи­вать баланс, люди притворяются. Притворяются, что со­гласны друг с другом, говорят полуправду и немного лгут. Это как на вечеринке в обществе незнакомых людей. «Не правда ли, какой прелестный сад?» — спрашивает один из гостей. Сад уродливый, и оба собеседника это знают, но в ответ слышится: «Да, над ним, должно быть, прихо­дится немало трудиться». Это не та атмосфера, в которой работает высокопроизводительная команда, однако все ко­манды начинают именно с этого.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

На рабочем месте базовые правила другие, но игра та же. Все знают, что Джордж манипулирует собранием, но паб — единственное место, где об этом говорят. Однако сказанное в пабе обычно мало что меняет, и не только пото­му, что чаще всего никто не помнит, о чем там говорилось. Для того чтобы команда была продуктивной, она должна перестать притворяться и прийти к такому состоянию, ког­да можно было бы говорить правду, а люди могли бы быть самими собой. Но впереди еще несколько этапов.

Второй этап. На первом этапе индивидуальные разногла­сия не допускаются, но когда команде поставлена задача, разногласия непременно возникают. Команда переходит на стадию, на которой преобладают конфликты и смятение. Часто в это время появляется тенденция вернуться к перво­му этапу — притворству.

На втором этапе происходит следующее: члены команды ссорятся друг с другом, стараясь, чтобы победила одна вер­сия правды, и пытаются склонить каждого на свою сторону. В это время команда по-прежнему недееспособна. Задача коуча — обеспечить, чтобы команда не теряла времени зря, а сумела посмотреть своим разногласиям в лицо. Как коуч, вы должны обратить внимание на типичную реакцию ко­манд, находящихся в разладе. Они станут сваливать вину на вас: «Вы должны были быть более мощным амортизато­ром».

Третий этап. Этот этап наиболее труден для команды. Для того чтобы команда могла прогрессировать, отдельные ее члены должны уметь поступиться своей версией правды, или видением реальности, или единственно правильным решением. Они должны быть готовы принять точку зрения другого человека или хотя бы уважать его право на соб­ственный взгляд. Здесь лучше подходит вторая модель.

групповой коучинг

Команда будет стараться избежать хаоса, устанавливая по­рядок вещей: она создаст проектную команду или подкоми­тет, призванный выработать рекомендации. Это неплохо, но команда все равно остается со своими неразрешенными проблемами, которые теперь, возможно, еще труднее бу­дет вынести на повестку дня. Первая модель в этом случае не подходит из-за опасности «нормирования», поскольку это лишь еще один вариант первого этапа — притворства.

Чтобы двигаться дальше, коучу необходимо работать с командой так, чтобы люди сумели выслушать друг дру­га, выявили разногласия и научились смотреть на вещи глазами других. Мощный инструмент в случае конфлик­та — предложить каждой из конфликтующих сторон сум­мировать позицию другой. Это обнаруживает недоразуме­ния, но, что более важно, заставляет каждую сторону понять позицию другой. Как только команда пройдет эту стадию «пустоты», вмешательство прекращается и команда готова к четвертому этапу.

Четвертый этап. Опыт этой завершающей стадии особенно важен для команды. Теперь перед нами команда в полном составе, без каких-либо личных амбиций и попыток подмять кого-либо под себя. Именно с этого момента возможно вол­шебное превращение — команда сможет сосредоточиться на своей задаче. Это пространство для творчества, озарений и воображения, где возможно наконец увидеть проблему такой, как она есть. Решения принимаются четко и с легко­стью, новое видение создается при полном сотрудничестве всей команды. Атмосфера в помещении спокойная, радос­тная, чувствуется легкое возбуждение. Один из признаков того, что команда вошла в эту стадию, — неохота, с которой члены команды покидают помещение после окончания со­вещания. Это «расставание с тихой грустью» должно поощ­ряться.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Стоит только команде достичь четвертого этапа, и она со­хранит это настроение надолго, заражая им всех, кто с ней соприкасается. Однако через некоторое время четвертый этап вновь сменится первым, и весь процесс начнется сна­чала. Это вовсе не плохо, скорее наоборот. Каждый раз, ког­да команда проходит через эти стадии, отношения укрепля­ются и становятся все более близкими и доверительными. С помощью коуча команда учится быстрее преодолевать этапы и становится умелой в достижении командного духа.

Существуют по меньшей мере два способа, с помо­щью которых коуч может использовать эту информацию. Первый — просто отмечать, как команда проходит через все этапы, предоставляя модели определять ваши действия. При этом не следует паниковать, если процесс вдруг застрянет на месте. Второй этап — состояние малоприятное, зато очень существенное.

Другой способ — познакомить команду с моделью и обговорить ее с ними. Это до некоторой степени обезопа­сит их на стадии хаоса и даст полезную информацию о том, как двигаться дальше. Иногда, после того как модель обсуж­дена и команда застревает, кто-нибудь спрашивает: «Это уже хаос?» В данном случае им помогает выстоять знание.

Поиск по сайту: