ПОСТАНОВКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Надеюсь, что и приведенный выше пример человека, стре­мящегося к повышению по службе, и остальные приме­ры показали, как четыре квадранта и ключи присутствия и соответствия могут служить мощным диагностическим инструментом, призмой, сквозь которую рассматривается организация. Тема данного раздела — трансформация идей и наблюдений, возникающих при использовании этого инс­трумента, в нечто ценное для игрока и организации, в кото-

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

рой он работает. Этот навык состоит в постановке гипотезы и последующем ее тестировании.

Идеи, изложенные в настоящем разделе, более важ­ны для профессионального коуча, чье видение организации с точки зрения человека постороннего, но со своими личны­ми идеями, появляющимися в ходе коучинга, должно быть ценным товаром и для организации, и для коуча. Я бы также сказал, что для любого старшего менеджера в организации способность понимать происходящее — это жизненно необ­ходимый навык, и не только для роста его собственной ка­рьеры, но и для организации, поскольку все они участвуют в обсуждении стратегии, в разработке новых продуктов, ус­луг и т. д.

Гипотеза — это предположение или теория, условное объяснение, разработанное на основе полученных свиде­тельств или фактов. Цель постановки гипотезы — дать яс­ную картину любых попыток понять организацию. Наша цель понимания организации в роли коучей и линейных менеджеров, проводящих коучинг своих подчиненных, со­стоит в том, чтобы обеспечить эффективный коучинг, спо­собствующий достижению целей организации. Как только гипотеза выдвинута, следующий шаг — проверить ее пра­вильность.

Разбирая пример с человеком, стремящимся к повы­шению, я мог бы выдвинуть целый ряд гипотез. Важно отме­тить, что гипотеза необязательно должна быть правильной. На основе приведенного примера я выдвинул следующие гипотезы:

Стремление человека неясно для него самого. Ему хо­чется признания или привлечь к себе внимание (потому что это у него получается).

Ценности человека, которые вызывают отчаянное и аг­рессивное желание добиваться повышения, не соответс-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

твуют ценностям организации, где ключевой момент это шефство.

Теперь я проверю гипотезы несколькими способами:

Можно просто выложить их игроку (при наличии глубо­кого доверия).

Можно разработать список вопросов (например, «Как во­обще здесь получают повышение?») и попросить разных людей рассказать об их наблюдениях.

Можно держать свои мысли при себе и смотреть, не по­явится ли в последующих разговорах новое подтвержде­ние им.

Стоит отметить, что я почти никогда не начинаю занятия ко­учингом, не поговорив с начальником игрока, его командой и другими представителями организации. Я делаю это для того, чтобы понять контекст организации так, как его видит игрок. Такое общение очень важно при разработке и проверке гипотез.

Приведу пример из жизни. В течение недолгого вре­мени я был коучем в небольшой организации с междуна­родным признанием, связанной с миром искусства. Моя работа заключалась в индивидуальных занятиях с тремя ключевыми директорами, а также со всеми тремя одновре­менно — в команде. Для начала я затратил некоторое время, проведя организационные совещания с различными сотруд­никами. Это была вводная стадия. Когда начался коучинг, я обнаружил, что наметить полнозначные цели коучинга с любым из трех моих подопечных очень трудно. Первая коуч-сессия была крайне тяжелой, так как ни один из них не хотел публично признаваться, что у него есть проблемы. Тут уже реальная проблема возникла у меня: я не мог по­нять, как коучинг может способствовать достижению целей

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

организации. Обдумывая этот вопрос в период между сесси­ями, я вывел основное наблюдение: никто из тех, с кем мне довелось общаться в этой организации, не был в состоянии говорить правду ни мне, ни себе, ни друг другу.

Таким образом, моя первоначальная гипотеза за­ключалась в том, что по непонятным мне пока причинам, в этой организации не было откровенных разговоров и от­крытости. Это значит, что здесь не было и эффективного управления, поскольку полностью отсутствовали обратная связь и понятие необходимости отчитываться (и то и дру­гое требует прямого разговора и откровенности). Чтобы проверить свою гипотезу, я назначил встречи двум членам организации, с которыми, как мне показалось, у меня сло­жились достаточно доверительные отношения, для более открытого разговора. В результате оказалось: перевозка многих предметов искусства за рубеж была, скажем так, не очень законной.

В такой обстановке не только люди не хотели рас­сказывать о том, что делают, но и никто, в особенности старшее руководство, не желал об этом знать. Секретность, необходимая ведения такого бизнеса, повлияла на культу­ру организации, и открытость стала невозможной. Мне бы хотелось сообщить, что я задал прямые вопросы коман­де, с которой занимался коучингом, и они все расставили по местам, но ставки были уж слишком высоки... Я дал им возможность разобраться с вопросами, представив от­чет о том, что выяснил, упомянув в том числе и культуру секретности (но не свою гипотезу о том, откуда она взя­лась, — у меня же не было доказательств). Меня все хоро­шо поняли, но делать никто ничего не стал, и мне просто очень вежливо указали на дверь. Иногда человек выигры­вает, а иногда и нет.

Не все ситуации столь драматичны. В данном случае я мог бы мирно продолжить программу коучинга, не внося

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

существенного вклада, но это подорвало бы мою репутацию и бросило тень на доброе имя коучинга.

Итак, я установил то, что заметил, и могу строить ги­потезу, а в дальнейшем проверить ее. Передо мной встает ключевой вопрос: «Как это сделать?» В практических тер­минах постановка и тестирование гипотезы проходит в три этапа (см. рисунок 9): это наблюдение, формулирование и проверка.

Наблюдать или замечать, как я уже говорил, — это зна­чит не пытаться думать. Во внутренней игре пытаться думать — главное вмешательство. Попытка думать при­носит боль (приходится сильно напрягаться) и редко приводит к каким-то результатам. Самые лучшие идеи появляются, когда вы расслаблены, и часто, когда вы за­нимаетесь делом, не имеющим отношения к вашей идее. Так что просто отступите назад и наблюдайте. Привлеки­те свое внимание к любым мыслям, которые появляются у вас по поводу того или иного вопроса, используйте име­ющиеся у вас наблюдения, а также свои эмоции и ощу­щения, прислушайтесь к своей интуиции, подключите воображение и фантазию.

Сформулируйте по возможности самое краткое заявле­ние, в котором будет собрано все замеченное вами.

Определите все возможные источники информации, ко­торые могут помочь вам проверить гипотезу (люди в са­мой организации и вне ее, документы, годовые отчеты, промышленные отчеты и т.д.). Проверять лучше всего, разработав список вопросов (как в примере с человеком, стремящимся к повышению), исходя из первоначальной гипотезы. Затем эти вопросы следует задать людям, мне­ние которых может быть полезно. Это может быть сам игрок, его линейный менеджер, его команда, внутренние клиенты, подразделение по работе с персоналом, другие коллеги или консультанты, работающие в организации.

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Обоснованная гипотеза может использоваться нескольки­ми способами:

Если она прямо касается игрока, то может быть вставле­на в коуч-сессию как часть этапа реальности по модели GROW.

Она может быть представлена клиенту, чтобы он разра­батывал ее дальше.

Ее результатом может быть предложение о том, как ис­править ситуацию. Для профессионального коуча это мо­жет стать новой работой.

Рисунок 9. Постановка и тестирование гипотезы

Этот навык может показаться противоречащим понятию ко­учинга, где намерение — заставить игрока думать. Надеюсь, я не внушил вам, что коуч не должен думать или действо­вать в соответствии с тем, что надумал сам. Это было бы глу­постью. Если у меня есть наблюдения по ситуации, в кото­рой находится игрок или клиент, было бы безответственно с моей стороны держать их при себе. Я вернусь к этому воп­росу в следующей главе, посвященной искусству коучинга. В завершение же настоящей главы я хотел быть от­метить то, что ясно само по себе: эта книга не о навыках консалтинга, и несколько тысяч слов ни за что не смогут ох­ватить столь обширную тему. Если я сумел донести до вас мысль о том, что человек действует в контексте (в нашем

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

случае — в контексте организации) и что необходимо иссле­довать этот контекст и учитывать его в процессе коучинга или в управлении прямыми подчиненными, и если я подал вам идею о том, как это можно сделать, — моя задача выпол­нена.

Глава 12 ИСКУССТВО КОУЧИНГА

Я занимаюсь коучингом с одной женщиной. Мы находим­ся на конференции перед аудиторией человек в пятьдесят. Я никогда прежде не встречался с этой женщиной, поэто­му ничего не знаю ни о ее работе, ни о компании, где она работает, ни о том, чем она занимается, ни о ее личных ка­чествах. Я нервничаю и немного растерян. Я хочу хорошо выполнить свою работу и представить свою школу в самом лучшем виде. Тема коуч-сессии сложная, и я изо всех сил стараюсь все понять. Но я слышу по голосу, что эти воп­росы ее не слишком затрагивают эмоционально. Я думаю, что было бы лучше для меня, если бы я выбрал для коучинга кого-нибудь другого.

Я придвигаю свой стул поближе и внимательно вслу­шиваюсь в то, что она говорит. Через несколько минут я ос­танавливаю ее и суммирую то, что успел понять. Вижу, жен­щина слегка удивлена тем, что я понял так много, особенно в том, что касается некоторых нюансов. Я спрашиваю, до­статочно ли исчерпывающе мое резюме по нашему разгово­ру. Оказывается, нет, я кое-что упустил. И женщина начи­нает говорить снова. Люди в зале уходят куда-то на задний план, а потом и совсем исчезают. Все мое внимание прико­вано к женщине, к тому, что она говорит. В моем сознании нет никого больше. Она немного расслабляется. Я начинаю замечать разные мелочи: колебание, легкую гримасу, не­терпеливый жест, ускорение темпа речи, изменение ритма дыхания, цвета лица. Я отмечаю собственный отклик на то, что вижу и слышу, сначала слабый, скорее интуитивный.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Иногда я даже знаю, что она скажет, до того как она это про­изнесет.

И тут я начинаю понимать. Не просто сам вопрос и его значение, я начинаю понимать этого человека: кто она и как она играет свою роль в жизни.

Я задаю вопрос. У меня такое ощущение, что не я его задаю. Я узнаю собственный голос, чувствую, как движется моя челюсть, но мой голос, похоже, раздается где-то в по­луметре от моего левого уха и сантиметрах в пятнадцати в стороне. И вообще, какая-то часть меня, похоже, там и рас­положилась. У меня такое ощущение, словно я могу видеть еще и оттуда.

Вопрос — кульминация того, что я узнал от женщи­ны по теме, встречает полная тишина. Затем на ее лице по­является улыбка, становится шире и наконец отражается в глазах. Что-то понято, переосмыслено, появились новые возможности. Коучинг окончен. Окружающая среда начи­нает давать о себе знать. Из зала раздается вопрос. Никто и не заметил, что произошло, кроме меня и, как мне кажется, моей новой подруги.

Когда я провожу коучинг, будь то показательная сессия или беседа в офисе клиента, я иногда поднимаюсь над обыч­ным уровнем профессионализма и выхожу на другой уро­вень мастерства и видения, где все идет более плавно и при­носит немало радости. Выражаясь терминами Внутренней Игры, я веду коучинг от Второго «я», т.е. такого умственного состояния, которого можно достичь, работая превосходно, где человек может использовать все свои способности, а его чувствительность обострена. «Поток» в чистом виде.

Ситуация, описанная выше, типична. Мое описание может показаться немного фантастичным, однако я не вижу в нем ничего особенного. Впрочем, у каждого свои представ­ления. Я — человеческое существо, и этот уровень качества моей работы доступен мне абсолютно в любом виде деятель-

ИСКУССТВО КОУЧИНГА

ности. В коучинге игрок имеет дело со средствами общения гораздо более широкими, чем слова, и каждый коуч спосо­бен читать между строк и обрабатывать содержание про­читанного. Фактически в каждой беседе мы подхватываем посылаемые игроком сигналы и включаем их в свой отклик, причем часто это происходит бессознательно. В состоянии Второго «я» наша наблюдательность обострена, мы боль­ше схватываем, и наш отклик получается непринужденным и гармоничным.

Эта завершающая глава посвящена внутренним ас­пектам коучинга в том виде, как я их понимаю и как пока­зывает мой опыт, но не в виде модели, которую надо при­менять к игроку, а как способ максимально улучшить результативность. В таблице навыков, приведенной в гла­ве 5 (таблица 1), я пишу о группе навыков, задействованных в достижении состояния «потока», немного более прозаич­но — как об управлении собой и описываю намерение сле­дующим образом:

Одна из ключевых идей Внутренней Игры, как уже было опи­сано выше, состоит в «уравнении»: ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Я мог бы остановиться здесь на двух главных видах вмеша-

Старание все сделать правильно.

Возможные мысли, мнения и суждения коуча об игроке.

Я вспомнил замечательного джентльмена, который в ходе обучения коучингу зашел в тупик. Он изо всех сил старался

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

делать все правильно, по книге, пока не понял, что эти усилия мешают ему сосредоточить внимание на игроке. На следую­щей сессии он уже не думал о книге, и беседа потекла плавно, без шероховатостей, с отличным эффектом для обоих учас­тников. После сессии он заявил, что модели и руководящие указания, которым мы следовали до сих пор, нужны просто для того, чтобы «дисциплинировать новичка».

Моя цель — убедиться в том, что во время коучинга вы не будете застревать на недирективном методе, сумеете освободиться от гнета четких правил и в результате сможе­те делать то, что нужно данному игроку в данную минуту, открыв путь к коучингу как искусству, форме самовыраже­ния. То, что коучинг может быть самовыражением, возмож­но, покажется противоречивым утверждением, но для меня тонкое и изящное применение всех моих навыков означает именно это. Поэтому глава называется «Искусство коучин­га», а в определении коучинга, приведенном в начале гла­вы 3, тоже присутствует слово «искусство».

Поиск по сайту: