ВОЗМОЖНОСТИ КОУЧИНГА

Навыки коучинга могут применяться по-разному и в разных сферах: на рабочем месте, в школьном классе или в спортив­ном зале. Обобщив эти навыки и овладев ими, вы обнару­жите, что они проявляются в разных аспектах вашей жизни. Наблюдать, как прогрессируют участники занятий, слушать на семинарах их рассказы о том, как то, чему они научились,

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

проявляется в различных сферах их жизни, — одно из самых волнующих явлений в Школе коучинга. Например, расска­зы о том, как консультант, у которого была трудная встре­ча с клиентом, в порыве вдохновения сумел превратить ее в коуч-сессию; как директор по обучению неожиданно обнаружила, что слушает своего мужа; как ответственный руководитель вдруг признал талант и творческие способ­ности своей дочери-подростка. Меня такие истории очень вдохновляют, и не только потому, что они исключительно важны и полны глубокого смысла: они наглядно показы­вают, что в жизни моих слушателей произошли изменения на самом фундаментальном уровне. Эти истории говорят о том, что произошел сдвиг от первоначального подхода, основанного на необходимости контролировать, быть пра­вым, исправлять, исцелять и улучшать (выбирайте, что вам больше нравится), к подходу, признающему исключитель­ные способности человеческого существа, где самое важ­ное — суметь избавиться от вмешательства.

Впрочем, эта книга посвящена коучингу на рабочем месте, и тут есть свои навыки применения, которые было бы полезно рассмотреть. В следующих разделах я хотел бы привести примеры того, как линейный менеджер может ис­пользовать навыки коучинга.

Иногда коучинг проходит довольно формально: меж­ду коучем и игроком существует ясная и недвусмысленная договоренность о проведении занятий коучингом, как пра­вило, вне обычной рабочей деятельности. Коучинг бывает и менее формальным — как часть общего хода игры. Он осуществляется между коллегами на всех уровнях органи­зации, между равными по положению, между линейным ме­неджером и его непосредственным подчиненным. Коучинг не признает иерархии. Однажды перед решающим совеща­нием я прямо спросил бывшего начальника, каким, на его взгляд, был бы идеальный исход. После следующего успеш-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ного заседания он признал ценность этого вопроса: он помог нам не отвлекаться от главной темы.

Неформальный коучинг необязательно включает в себя четкую договоренность между игроком и коучем (хотя большей частью взаимоотношения работают лучше, когда обе стороны знают, что от них требуется). Неформальный коучинг случается под влиянием минуты. В столовой один из коллег бросает замечание о том, что у него трудности с тем или иным клиентом или с определенной частью проек­та, или кто-то из сотрудников жалуется, что ни за что не сде­лает работу вовремя. И то и другое — возможности для ко­учинга. Разговор, описанный в главе 1, был именно такой возможностью, которую можно было бы упустить, и итог которой Генри подвел словами: «Все обязательно изменит­ся к лучшему».

Возможности улучшения качества работы, обучения и новаторства, которые были бы упущены, если бы бесе­да не состоялась, можно перечислять до бесконечности. На некоторых семинарах в Школе коучинга мы разбива­ем слушателей на пары и просим провести трехминутную коуч-сессию. Они всегда удивляются тому, сколь многого можно достигнуть за такое короткое время. Это трехминут­ное упражнение было разработано с клиентом из США — консалтинговой фирмой, занимающейся вопросами между­народного стратегического менеджмента. В этой ситуации единственное время для занятий коучингом с партнером возникало лишь тогда, когда ты придерживал для него двер­цу такси. Это даже получило название «панельного коучин­га». В нашей Школе мы переименовали его в «коридорный коучинг»: отчасти потому, что для разговоров в коридоре все же предоставляется больше возможностей (и нет зави­симости от погоды), отчасти из желания, чтобы он не ассо­циировался с другими «панельными» профессиями.

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Именно в таких ситуациях линейный менеджер, за­нимающийся коучингом, проявляет себя с лучшей сторо­ны и может оказать серьезное и долговременное влияние на качество работы и обучение своих непосредственных подчиненных. И честно говоря, это значительно более бла­годарный способ ведения дел. О подобных ситуациях мож­но сказать, что в организации действительно существует культура коучинга. Директор по работе с персоналом одной международной фирмы по производству безалкогольных напитков однажды заметил: «Речь идет не об одной боль­шой инновации, а о сотнях и сотнях маленьких иннова­ций — по всей организации, в любом разговоре».

Теперь мы поговорим о принципиальных способах применения коучинга с точки зрения будущего линейного менеджера.

Поиск по сайту: