ЛИДЕРСТВО, МЕНЕДЖМЕНТ И КОУЧИНГ

За последние пятнадцать лет идея о том, что лидерство — часть роли линейного менеджера, была признана в большинстве организаций. Мы, т.е. люди из мира бизнеса и менеджмен­та, выделили этот аспект роли и исследовали его, дали опре­деление составляющим его навыкам и умениям, включили их в должностные инструкции и декларации ценностей ор­ганизаций, создали программы обучения и развития. Теперь выясняется, что коучинг — еще один важнейший компонент роли линейного менеджера. Об этом свидетельствуют опуб­ликованные за последние десять лет статьи в прессе, книги и проведенные конференции, а также постоянно растущий спрос на программы по развитию навыков коучинга. Так же, как лидерство было отделено от менеджмента, нам необходи­мо отделить коучинг от менеджмента и руководства.

По поводу лидерства написано очень много, и я не хочу обсуждать здесь эту тему. Достаточно сказать, что под ли­дерством я понимаю компонент роли, относящийся к бу­дущему. Этот компонент связан с созданием видения, со­хранения этого видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечат претворение в жизнь это­го видения. К нему также относится умение руководителя стать образцом для подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.

В этой модели компонент менеджмента призван обес­печить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Эти парамет­ры включают в себя следующее.

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Сферу деятельности бизнеса, которой занимается ор­ганизация (выпускающий кухонную технику не может ни с того ни с сего начать получать заказы на производс­тво нового ассортимента музыкальных инструментов).

Цели и задачи организации.

Требования к конкретному виду работ.

Стандарты производительности работ, процедуры ме­неджмента.

Культурные нормы и принятые компанией правила.

Как уже отмечалось в предисловии, я употребляю термин «линейный менеджер» вместо традиционно принятого тер­мина «менеджер». Я делаю это, потому что менеджмент — лишь часть роли, но не вся роль. Сейчас уже появляется практика называть линейных менеджеров лидерами коман­ды или коучами. Во многих случаях, главным образом там, где коуч исполняет функции менеджера, это ошибка, повто­ряющая изначальную ошибку — определять роль по одному из ее вторичных признаков. В некоторых организациях, где проявляется инициатива развития культуры коучинга, ли­нейные менеджеры, как может показаться, утратили право управлять. Они могут лишь заниматься коучингом, что час­то приводит к потере необходимого контроля и бесконечно­му обсуждению вопросов, которые в обсуждении не нужда­ются.

Коучинг, как я уже отмечал прежде, но другими слова­ми, — это серия бесед, помогающих человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям, понять свою роль или задачу. Эти беседы также призваны помочь человеку научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть свою роль, подготовить его к новой роли и по возможности помочь до-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

стигнуть удовлетворения в работе и даже получать от нее радость.

На семинаре я могу попросить слушателей рассказать обо всех действиях, взаимодействиях и беседах, составля­ющих повседневное содержание трех циклов — лидерства, менеджмента и коучинга. Привожу наиболее типичный список.

Лидерство:

• беседы о задачах, видении, целях и ценностях органи­зации;

• образцы для подражания, ценности;

• вдохновение и мотивация. Менеджмент:

• аттестация;

• постановка целей для сотрудника и подразделения;

• собеседование при найме на работу;

• разработка персональных планов развития;

• согласование определенных параметров проектов
и задач;

• дисциплинарные совещания.
Коучинг:

• беседы о том, как осуществить поставленные цели, планы и т.д.;

• обратная связь, внесение предложений, советы;

• обучение в процессе работы.

Недавно на семинаре один из слушателей — директор от­дела продаж крупного туристического агентства — встал

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

и заявил буквально следующее: «Я понимаю. Раз в году я совещаюсь по вопросам менеджмента с каждым членом своей команды, чтобы определить цели, а всю оставшуюся часть года провожу с ними коучинг, чтобы они достигли этих целей». Он сам признал, что излишне упростил фор­мулировку, однако он понял основной смысл и то, что ему необходимо уделять больше времени коучингу.

Партнер, отвечающий за работу регионального пред­ставительства одной из аудиторских фирм, которая входи­ла в Большую Четверку ведущих аудиторских компаний мира (к тому времени, когда вы будете читать эти строки, она может уже превратиться в Большую Тройку), узнал не­что другое. Он ушел с семинара со следующими словами: «Вы, может быть, и не облегчили мне жизнь, зато сделали ее гораздо проще». Он понял, что беседы со своими партне­рами о прояснении их целей в бизнесе и связанной с ними малорезультативной работе, которые он избегал вести, были жизненно важны для успешной деятельности фирмы. Он знал, что ему надо выполнить управленческую задачу, опре­делив цели еще до того, как стал возможным коучинг. Кроме того, он не ожидал, что беседы будут проходить без трений и разногласий.

Здесь проявляется интересный парадокс. Если у че­ловека нет ясной цели, ему исключительно трудно достичь успеха и еще труднее обсуждать свою результативность. Форсирование вопроса, ведение дискуссий, четкое осозна­ние целей и того, что приемлемо и что неприемлемо, поз­воляет ликвидировать мощное вмешательство, неприятные ощущения, часто возникающие при плохой работе, и помо­гает работать лучше.

Далее в этой главе я разовью модель лидерства, ме­неджмента и коучинга, но прежде должен рассказать о по­нятии власти, как ее понимают в организациях.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Поиск по сайту: