ИНСТРУКТИРОВАНИЕ

Давать инструкции на коуч-сессиях иногда вполне умест­но. Действительно, коуч может знать некий способ решения проблемы, который недоступен игроку по тем или иным причинам, например просто из-за нехватки времени на об­думывание. Когда я был тренером по теннису, я прекрасно знал правила и технику игры. Однако это лишь мешало обу­чению игроков. Привожу некоторые ситуации, когда умест­но давать инструкции:

Если игрок устал.

Если время сильно поджимает.

Если игрок расстроен или впал в панику.

Если требуется комплексный подход (известный коу­чу).

Если вам приходится давать инструкции, сначала спроси­те разрешения, а потом возвращайтесь к недирективному методу. Мой опыт говорит о том, что в 99% случаев, когда

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

я прятался за инструктированием, я либо терял нить во вре­мя сессии как коуч, либо терял интерес к ситуации, либо просто сильно уставал.

Разумеется, вы можете велеть кому угодно сделать что угодно. А они могут этого не сделать. Некоторые люди иногда могут выполнить то, что вы велели, но это проис­ходит или потому, что они поддались вашему авторитету, или не хотят оспаривать ваше право давать инструкции, но в таком случае это уже нельзя назвать коуч-сессией. На коуч-сессиях я крайне редко говорю людям, что им нуж­но делать, и всегда получаю на это четкое разрешение. И на­сколько я помню, это происходит в тех случаях, когда игрок так растерян, что ему просто необходимо, чтобы кто-нибудь на короткое время взял контроль на себя. Это хорошо до тех пор, пока не приводит к тому, что игрок попадает в зависи­мость от коуча.

ВЫЗОВ

Я поместил этот конкретный навык в раздел «Внесение предложений», хотя он вполне мог бы находиться в разделе «Генерирование понимания, пробуждение осознанности». Несмотря на то что вызов возникает из понимания коуча, его главная функция заключается в пробуждении осознан­ности. Истинный вызов проистекает из веры в потенциал человека. Я помню, как проводил коучинг со старшим ме­неджером крупной английской компании розничной тор­говли. Майку поручили проект по реструктуризации глав­ного подразделения этой организации, которая должна была привести к сокращению штатов, однако четкие цели в проекте обозначены не были. Когда я спросил, как бы он определил хотя бы некоторые из них, Майк сказал, что дол­жен посоветоваться со своим менеджером, который и дал

ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

ему это задание. Я спросил, когда он может это сделать. Мы сидели за столом друг против друга в небольшом зале за­седаний. Майк буквально съежился в кресле, и вид у него сделался такой, словно из него выпустили весь воздух.

— Не уверен, что мне вообще хочется со всем этим во­зиться.

— Почему?

— Я подумываю о том, чтобы уйти из компании.

— Подумываете или уже решили?

— Пока не знаю.

В этот момент мне все стало ясно. Передо мной сидел очень умный и ответственный человек, который просто сдался. Он явно действовал сейчас не в полную силу. Поэтому я решил бросить ему вызов:

— Послушайте, если вы не получите от своего началь­
ства четких установок, то сразу же потеряете один из ва­
риантов своего выбора: если вы не справитесь с проектом,
то можете потерять работу. Скажите, как вы собираетесь по­
лучить четкие установки по реструктуризации?

Он выпрямился, и мы обговорили все варианты. Когда эта часть беседы была завершена, я спросил его, как обсто­ит дело с его решением уйти с работы. После этого возник­ли новые идеи о том, как надо действовать. После беседы Майк был на седьмом небе от счастья. Разумеется, ничего еще не было решено, но теперь он хоть в какой-то степени контролировал ситуацию. Мне очень хотелось, чтобы он не потерял свой авторитет.

Бросая вызов, особенно важно проверить собственное намерение. «Быть правым» — бесполезная установка в та­кой момент. Как я уже сказал, истинный вызов — следствие веры в потенциал другого человека.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Поиск по сайту: