ВЛАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКА

Есть один главный вопрос, который касается трех вышеназ­ванных компонентов. Это вопрос о власти. Под властью я по­нимаю полномочия распоряжаться по праву или по долж­ности, добиваться того, чтобы нечто было сделано самим человеком или другими. Чтобы быть эффективным линей­ным менеджером, важнее всего понимать природу власти и ее рамки. Недопонимание этой проблемы негативно вли­яет на работу организации в целом, а линейному менеджеру жизненно важно обеспечить удовлетворение как для органи­зации, так и для отдельных сотрудников. Приведу несколь­ко примеров.

В прошлом (надеюсь, во всяком случае, что в про­шлом) культура большинства организаций была полностью авторитарной. Преобладающим стилем руководства был командно-административный. Посмотрите сами, каким словами мы оперируем: «субординация» и «уполномочи­вание, т.е. наделение силой». Я ненавижу это последнее выражение! Люди по натуре своей очень сильны. Но тот факт, что мы должны «наделять их силой», предполагает, что их сила изначально была принижена или отнята у них. Через нашу культуру, государственные и религиозные инс­титуты и в особенности через систему образования мы на­учили людей подчиняться власти. И вот вам последствия. При строго иерархическом авторитарном «режиме» люди отвыкли брать на себя ответственность и рисковать, они не проявляют творческих способностей и активности. Они предпочитают ждать, когда им скажут, что делать. Но таким способом от человека — нашего так называемого «главно­го богатства» — нельзя добиться, чтобы он проявил себя с самой лучшей стороны. Это неправильное применение власти.

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

С другой стороны, многие люди не понимают того, что, вступая в организацию, они как бы дают подписку о том, что будут играть в «игру» этой организации, при­чем играть по ее правилам. Мало кто, поступая на работу, дает себе труд понять, в какой организации он оказыва­ется. Люди, как правило, выбирают разве что профессию или конкретную отрасль, в которой собираются работать. В остальных случаях им важно лишь договориться об опла­те труда. И это вполне объяснимо. Человек оканчивает шко­лу, колледж или университет, ему надо выплачивать долги; вероятно, у него семья или невыплаченный заем на жилье. Прагматизм — единственная психология, которая им дви­жет. Она работает, потому что деньги — главное, ради чего человеку стоит оставаться на работе. Поэтому он просто работает, делает, что ему говорят, и получает зарплату. Ра­зумеется, это распространяется не на всех. Я хочу лишь обратить ваше внимание на то, что большинство людей не «имеют полномочий» и не берут на себя ответственнос­ти. В результате людей, не получающих удовлетворения от работы, очень сложно мотивировать, и работают они спустя рукава.

Я помню свое выступление на одной конференции. Участниками были в основном мужчины — старшие менед­жеры и руководители, приближающиеся к среднему воз­расту. Это были люди, привыкшие к власти, многие из них контролировали бюджеты организаций в миллионы фун­тов стерлингов. Я спросил их, кто уже решил, где проведет отпуск в этом году. Последовала короткая пауза, а затем по залу прокатился смущенный смех, нет, даже хихиканье. Эти люди были совершенно не властны решить, как прове­дут две-три недели в году (за которые наверняка отчаянно боролись, обговаривая условия труда и оплаты). Большин­ство из них ездили совсем не туда, куда им хотелось, и дела-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ли совсем не то, что им хотелось. При этом они даже не пы­тались выработать хоть какой-то компромисс — они просто капитулировали во имя привычной жизни.

Организации могут обладать слишком большой влас­тью, а люди — слишком малой, хотя сейчас наблюдаются некоторые сдвиги. Я заметил, что поколение, которое по­ступает на работу сейчас, устанавливает с руководством со­вершенно другие отношения — не те, какие были, скажем, у меня. Они более взыскательны, хотят иметь больше прав и меньше всего стремятся ходить на задних лапках. Эта при­чина уже сама по себе заставляет принимать другой, отлич­ный от командно-административного, стиль руководства, ибо в мире, где все острее встает вопрос о привлечении луч­ших специалистов, чрезмерно авторитарная организация таких специалистов просто не сможет удержать.

Необходимо найти соответствующий баланс между властью человека и властью организации, а линейный ме­неджер, как бы зажатый посередине, должен понять, как это сделать. Иногда человек сходится с другими людьми, и они договариваются о разделе власти, чтобы совместными уси­лиями достичь того, чего не могут добиться поодиночке. Это похоже на брак. Чтобы добиться успеха, каждая сторона должна передать часть своей власти остальным участникам. Точно так же организации и отдельные сотрудники могут вести совместную деятельность. Это и есть деловые отно­шения, именуемые наймом.

Люди обладают властью: я имею в виду, что существу­ют сферы жизни, где они принимают решения и выполняют их, не обращаясь ни к кому другому. У организаций тоже есть власть. Они могут решать, каким бизнесом заниматься, как устанавливать цели, определять стратегию и претворять все это в жизнь.

Чтобы понять, как вопрос власти влияет на жизнь организации, следует провести вертикальную линию через

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

центр накладывающихся друг на друга кругов, показан­ных на рисунке 6. Тогда будет видно, где проходит линия баланса. Пространство по левую сторону линии (см. рису­нок 7) представляет потребности, цели и задачи организа­ции. В этом поле организация обладает властью, и, вступая в него, вы соглашаетесь с этим. Пространство по правую сторону линии представляет потребности, цели и задачи отдельного человека. На этом поле властью обладает сам человек.

Рисунок 7. Составляющие роли линейного менеджера, классифици­рованные по признаку власти

Все, что делается сотрудником, находится в левом поле, т.е. в сфере власти организации (конечно, это упрощенное рассмотрение, но отметить этот факт необходимо). Разу­меется, лучше всего, если все действия будут согласованы (при этом менеджер использует навыки коучинга в области понимания сотрудника), а не продиктованы сверху. Как это что выполняется, находится в правом поле — в сфере влас­ти человека.

Позвольте провести параллель с игрой в теннис. Когда игрок находится на корте, он безоговорочно подчи-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

няется правилам игры, установленными Международной федерацией тенниса. Игрок не может изменить размеры корта, высоту сетки или правила. Он не может, напри­мер, ударить по мячу ногой, а если сделает так, то это уже не теннис. Помимо игрока на корте находятся другие люди: его противник, арбитр и тренер. В этой аналогии нас инте­ресует не противник, а арбитр и тренер. Роль судьи важна для выполнения правил. Его задача заключается в том, что­бы обеспечить соблюдение правил игры. В этом смысле она подобна аспекту менеджмента в роли линейного менеджера. У тренера другая роль. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить наилучшее выступление игрока, чтобы он учил­ся и его мастерство росло от матча к матчу. Совершенно оче­видно, что роль тренера подобна аспекту коучинга в роли линейного менеджера.

Различные роли судьи и тренера предполагают раз­ницу в их отношениях с игроком и соответственно разное поведение. Судья руководствуется властью, данной ему ру­ководящим органом. Это директивный командно-админист­ративный стиль общения. И это правильно: если бы не было правил, не было бы и игры.

Отношения тренера и игрока совершенно иные. Со­держание бесед между ними касается вопросов, находящих­ся во власти игрока: бить ли ему бэкхендом двумя руками, будет ли он играть в агрессивном стиле у сетки или в обо­ронительном, на задней линии. В правом поле рисунка, где человек наделен властью, давать инструкции и приказы­вать — менее эффективно, чем слушать и задавать вопросы, стремясь к тому, чтобы он сам пришел к решению или уви­дел что-либо новое. Именно поэтому коучинг — преимущес­твенно недирективная система.

Здесь стоит внимательнее посмотреть на само слово «власть». В английском языке слово «authority» («власть, полномочия, авторитет») одного корня с латинским словом

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

«author», т.е. «автор», «создатель». Корень этого слова — auctum, что означает, среди прочего, производить, увеличи­вать, вызывать рост*. Автор пишет свою книгу. Менеджер, диктующий, как писать книгу, скоро истощит терпение пи­сателя, превратив его в простого переписчика и тем самым уничтожит мотивацию, а со временем — и всякую способ­ность к творчеству.

В прошлом неумение различать компоненты ме­неджмента и коучинга вызвало своего рода перетекание одного в другое. Линейные менеджеры стараются управ­лять работой и обучением в командно-административном стиле, не используя подход стимулирования. Так происхо­дит потому, что для большинства людей те, кто был при­зван помогать им эффективно работать и учиться, долж­ны были также нести и управленческую ответственность. Учителя не только обучают, но и обеспечивают дисцип­лину в классе, в определенных случаях вынося суждения об успехах своих учеников — суждения, диктующие дейс­твия в ближайшем будущем. То же происходит и с линей­ными менеджерами. При этом ни те ни другие не могут понять, что стиль работы и поведения, применимый к од­ному человеку, не пригоден для другого. Одно перетекает в другое. В аналогии с теннисом судье и тренеру проще, так как их функции четко разделены, в то время как линей­ному менеджеру приходится быть мастером на все руки. Существует подход, проповедующий «менеджмент в сти­ле коучинга». Публикуется множество статей, в названии которых звучит утверждение, что «менеджер — это коуч». Это еще одна форма перетекания. В одной из известных мне компаний линейным менеджерам практически невоз­можно давать прямые инструкции штатным работникам —

*См. «Краткий Оксфордский словарь исторических основ» (Shorter Oxford Dictionary on Historical Principles). — Прим. пер.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

им приходится быть коучами. Я считаю, что это ущербная позиция, которая может привести к обесцениванию роли линейного менеджера и в конечном итоге — самого коу­чинга. Важно отделить одну сферу от другой.

Интересно, что при выделении сфер, находящихся по обе стороны вертикальной линии, менеджмент занимает меньше времени. По мере того как вы наделяете властью игро­ка, которому она в основном и принадлежит, необходимость управлять уменьшается. Она не исчезает совсем, но требует меньше времени. Однако из этого вытекает одно следствие, вызывающее некоторую тревогу. Несколько лет назад я вел семинар с британской командой менеджеров известной сети ресторанов фастфуд с целью познакомить их с основами ко­учинга. Семинар оказался трудным: меня слушали вежливо, но без бурной реакции, как это обычно бывает. Позже, вспо­миная об этом семинаре, я понял, что произошло. Видите ли, с их точки зрения существует только один способ приготов­ления гамбургеров, а качество (если это можно так назвать) и консистенция означают для них все. Эта команда руководс­твовалась узко производственной культурой — культурой менеджмента, а не коучинга. Ясно, что если нет или почти нет необходимости в коучинге, то его и не будет. В некоторых видах деятельности ключ к успеху — стандартизация. Про­блема заключалась в том, что стиль руководства стал крайне директивным, в результате чего сформировалась культура, где старались избегать рисков, а новаторство подавлялось. В такой бизнес сложно внести разнообразие.

Идеи, касающиеся власти, относятся также и к тре­тьему кругу — лидерству, где линия разделения сохраня­ется. В каких-то случаях руководитель может сделать чет­кое и недвусмысленное заявление по поводу направления, в котором надо действовать, или принять трудное решение, не советуясь ни с кем. В других случаях руководитель мо-

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

жет пользоваться более мягким, коучинговым подходом к руководству и поступать так, чтобы решения принимали его подчиненные.

Вот краткое изложение ряда пунктов, которые следу­ет иметь в виду каждому линейному менеджеру:

Линейный менеджер должен управлять и нести ответ­ственность как за служащих, так и за организацию.

Линейный менеджер, являясь частью управленческого состава, должен согласовывать для своих непосредствен­ных подчиненных четкие цели (что). Хотя это и чисто управленческая задача, использование навыков коучин­га для идентификации целей всегда более эффективно.

Линейный менеджер должен следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные отвечали за ранее согла­сованные цели.

Как только будут согласованы цели, а также другие па­раметры, имеющие отношение к деятельности и роли со­трудника, такие, как ценности и поведение, он проводит коучинг своих непосредственных подчиненных для до­стижения согласованных целей (как).

Линейный менеджер должен руководить, следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные помнили о важнейших целях организации, а также служить образ­цом желаемых ценностей и поведения.

Вспомнив об идеях «потока», описанных в главе 4, вы уви­дите, что линейный менеджмент, охватывающий руковод­ство, менеджмент и коучинг, может помочь его созданию. Вот некоторые условия для создания «потока»:

На каждой стадии пути присутствуют ясные цели. Каждое действие немедленно дает обратную связь.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Существует баланс между сложностью задачи и требуе­мыми навыками и умениями.

Действие и осознанность переплетаются воедино.

Из сознания исключается рассеянность.

Отсутствует волнение из-за возможной неудачи.

Исчезает застенчивость.

Деятельность становится автотелической.

Если вы читаете эту книгу, предполагая в будущем стать профессиональным коучем, вам необходимо понять эти ос­новные положения. Они имеют отношение к согласованным с игроком задачам, и вам следует позаботиться о том, чтобы игрок также это понимал. Профессиональный коуч должен осознавать понятие власти в организации. Ему необходимо понять, что его клиент — это организация, и потому она име­ет право и обязана влиять на любые цели коучинга. Сам ко­учинг, сосредоточивающий внимание в основном на дости­жении целей, находится во власти игрока и таким образом остается конфиденциальным. В следующей главе я вернусь к этому вопросу, и мы рассмотрим его более детально.

После этого несколько теоретического описания мес­та коучинга в роли линейного менеджера пора вернуться к практическим вопросам и подробно рассмотреть, как при­меняются эти теоретические знания.

Поиск по сайту: