ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключитель­ную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сом­нение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В ко­манде вмешательство умножается, даже возводится в квад­рат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выпол­нено одним человеком в считанные минуты.

Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения на­иболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился се­минар, сидели пять человек из восьми. Они ждали осталь­ных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и присту­пить к повестке дня, однако я просто сидел и следил про­исходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей — и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сра­зу поднял тему вмешательства, указав им, сколько време­ни они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Ког­да она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их биз­нес ориентироваться на стратегию Интернета или на стра­тегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информа­ционным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды — коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.

Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмеша­тельства, — это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли — мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дубли­на, я — из южной. Дублин — небольшой город, но между его северной и южной частями — настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хва-

групповой коучинг

тало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В сере­дине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий мо­мент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело со­вершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двига­лись и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздра­жения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное — креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шан­са. Это и есть пример команды, в которой нет вмешатель­ства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.

Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равня­ется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ), говорит о том, что если ко­манда играет не в полную силу, следует искать источник вме­шательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на про­шлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд ас­пектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навя­занным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том мат­че мы достигли расслабленной концентрации, умственного

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

состояния, в котором мы могли играть на пределе своих воз­можностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет по­казано ниже в данной главе, могут быть развиты через груп­повой коучинг.

Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «пото­ка». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со вре­менем весьма преуспел. Руководитель команды, нынеш­ний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особен­ным образом: так, чтобы использовался талант каждого че­ловека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обста­новку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».

Я помню одну сессию, где команда решила стратеги­чески важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как со­вет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или по­мощи. Они уже были так настроены друг на друга, что ин­стинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сфор-

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

мулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «по­токе», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.

Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы коман­да полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде мо­жет иметь разное происхождение:

Недостаток доверия к другим членам команды.

Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.

Страх, что тебя будут подавлять.

Преследование собственных целей.

Стремление руководить.

Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.

Преследование несообразных целей.

Скрытые цели.

Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).

Несогласованность процесса совместной работы.

Отсутствие согласованных базовых правил.

Соперничество.

Неумение слушать.

Отсутствие полноценной коллективной работы.

Жесткие убеждения и позиции («будет или должно быть только так»).

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Команду, успешно преодолевшую вмешательство, можно узнать по следующим признакам:

Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутс­твие, и условиями «потока», описанными в главе 4.

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выраже­нию, «командного мышления». Этому и посвящена остав­шаяся часть настоящей главы.

Поиск по сайту: