АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ВВЕДЕНИЕ. Зачем переписывать книгу, которая была прекрасно приня­та читателем и продолжает хорошо продаваться?

Читайте также:
  1. I Введение
  2. I. Введение
  3. I. Введение
  4. I. ВВЕДЕНИЕ
  5. I. Введение
  6. I. Введение
  7. I. Введение
  8. I. Введение
  9. I. ВВЕДЕНИЕ.
  10. II. ВВЕДЕНИЕ
  11. VI. ВВЕДЕНИЕ В АНАТОМИЮ МАССОВОГО ЧЕЛОВЕКА
  12. VI. Введение в анатомию массового человека

Зачем переписывать книгу, которая была прекрасно приня­та читателем и продолжает хорошо продаваться? Для это­го есть много причин. Истина, однако, проста и сводится к следующему: я считаю коучинг очень важным делом. По­этому я твердо намерен написать самую лучшую книгу, ка­кую только смогу. Это означает, что я собираюсь исправить ошибки, имеющиеся в первом издании, включить свежие мысли и обобщить опыт, приобретенный мною со времени первой публикации. Таким образом, новое издание станет обобщением проведенных исследований и уроков, а так­же открытий, сделанных мною за те двадцать лет, которые я занимаюсь коучингом и обучаю ему.

Позвольте мне объяснить, почему я считаю коучинг столь важным делом. Коучинг может привнести в работу все самое лучшее, что свойственно человеку. Это исклю­чительно важно, поскольку многое из того, что мы делаем на рабочем месте и вне его, в конечном итоге вытравливает из человека все человеческое. Вечная погоня за эффектом (заметьте, именно эффектом, а не за эффективностью), рес­труктуризацией, реинжинирингом и другими далеко иду­щими целями, напрасная растрата человеческих ресурсов — все это истощает дух, энергию и творческие способности человека, обедняя и его самого, и организацию, в которой он работает. Несмотря на это, если мы воспользуемся возмож­ностями, которые предоставляются нам сейчас, мы увидим, что находимся на грани осознания того факта, что дать чело­веку свободу на рабочем месте и вне его — исключительное преимущество. Когда человек со всем своим потенциалом — назовем хотя бы ум, творческие способности, воображение,



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


способность чувствовать и прагматизм — освобожден от гне­та страха и сомнений и имеет возможность самовыражения, то от него можно ожидать потрясающих результатов. Идеа­лизм, скажете вы? Надеюсь, что так. Но это также результат многолетних наблюдений. Все просто: люди работают луч­ше, производительнее, эффективнее и с большей творчес­кой отдачей, когда о них заботятся. А забота подразумевает и сложные беседы. Прагматизм, скажете вы? Да, я и на это надеюсь. Возможно добиться и продуктивности, и выпол­нения цели — одно питает и поддерживает другое. Коучинг может мобилизовать все ресурсы человека на благо как са­мого сотрудника, так и всей организации в целом.

Намереваясь написать и переписать эту книгу, я пре­следовал цель представить комплексное введение в коучинг на рабочем месте. Чтобы этого добиться, я построил книгу так, что повествование в ней движется от обсуждения того, что собой представляет коучинг, и в особенности эффектив­ный коучинг, к представлению ключевых моделей, использу­ющихся в коучинге, и описанию базовых навыков и умений. Таким образом, принцип построения книги — от общего к частному: сначала дается характеристика коучинга, а за­тем конкретные случаи его применения. Например, каким образом коучинг используется на рабочем месте? С чего на­чинать? Как проводить коучинг с командой? В последней главе книги достаточно подробно говорится о необходимос­ти рассматривать любое внедрение коучинга в его контек­сте: например, насколько коучинг отдельного сотрудника отвечает нуждам организации, в которой он работает. В кон­це книги приводятся приложения. Они содержат информа­цию, которая напрямую не вписывается в общую структуру книги, однако сама по себе является важной. Цель этой кни­ги сугубо практическая. Она затрагивает реальные повсе­дневные проблемы. В книге приводится множество историй и разговоров, которые знакомы каждому человеку, работа-


ВВЕДЕНИЕ



ющему в какой-либо организации. Главная цель — проде­монстрировать на самых доступных примерах, как коучинг может быть эффективным. Надеюсь, эта книга покажет ли­нейным менеджерам, что коучинг не является дополнитель­ной ответственностью или тяжкой работой, а составной час­тью своих прямых обязанностей.

Поскольку книга посвящена коучингу на рабочем мес­те, она рассчитана на аудиторию трех основных категорий: линейных менеджеров, профессиональных коучей и людей, выступающих проводниками изменений, например, специа­листов по работе с персоналом. Для профессиональных ко­учей и специалистов по изменениям коучинг является либо основной деятельностью, либо составляет значительную ее часть, поэтому не требуется пояснений, зачем им может при­годиться эта книга. Линейные менеджеры, будь то управ­ленцы самого высокого звена или супервайзеры в магазине, не всегда осознают, что коучинг является частью их роли, либо не понимают, как его применять. Я же считаю, что ко­учинг — важнейшая система навыков и умений, которыми линейный менеджер просто обязан владеть, чтобы работать, творчески. В дальнейшем я развиваю эту идею в своей кни­ге. Многие линейные менеджеры уже пришли к пониманию того, что типичные принципы управления подчиненными, такие как «командуй и контролируй», не только не отвеча­ют нуждам организаций, в которых они работают (т.е. со­трудники работают недостаточно эффективно), но и не дают возможности раскрыть лучшее в своих коллегах. Коучинг, даже проводимый на обычном среднем уровне, в сочетании с эффективным управлением и руководством во многом по­могает решить эту проблему.

Опыт первого издания показывает, что изложенные там идеи может применять любой человек, имеющий чувс­тво ответственности или желание помочь другим учиться и работать с наибольшей отдачей. Таким образом, чита-



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


тельская аудитория расширяется и может включать в себя консультантов, учителей, родителей, спортивных тренеров и многих других. Основная цель книги, как я уже сказал, — комплексное введение в коучинг. Другая цель, достичь кото­рую значительно сложнее, — намерение вдохновить людей на использование возможностей, которые предоставляются им каждый день, не упускать из виду даже случайные разго­воры в коридоре или просьбу помочь с домашним заданием, а также умение применять изложенные здесь навыки, чтобы помочь другим изменить их жизнь. Ибо вся жизнь в целом, а не одна только работа, может быть и должна быть продук­тивной, приносить удовлетворение и радость.

Я внес значительные изменения в новую версию кни­ги. Структура ее полностью переделана, причем так, что при­шлось переписывать чуть ли не каждую страницу. Появилась новая информация, а вместе с ней — новые модели и новое понимание. Наиболее существенным дополнением я счи­таю главу 11 «Коучинг в контексте организации». Позволь­те объяснить: в теории и практике коучинга есть тенденция рассматривать человека, с которым проводят коучинг, в изо­ляции и работать с его стремлениями и ожиданиями в отры­ве от контекста, в котором он существует. Примером такого подхода может служить привычка, распространенная среди коучей, рассматривать такого человека как клиента и под­черкивать, что коучинг — чисто конфиденциальное дело. Во-первых, если коучу платит организация, она и является клиентом. Во-вторых, организация должна иметь гарантии, что отдача от коучинга пойдет ей на пользу. Это означает, что представитель организации должен иметь возможность некоторого контроля за процессом коучинга и влиять на то, какие цели ставятся для коучинга, так что в этом смысле коучинг уже не может быть полностью конфиденциаль­ным. Новая глава преследует цель предоставить средства для видения и понимания проблем организации, где работа-


ВВЕДЕНИЕ



ет человек, с которым проводят коучинг. Это помогает чело­веку понять, как именно его действия или любые перемены, которые он может осуществить, способствуют или не спо­собствуют достижению главных целей, поставленных ор­ганизацией. Что еще более важно, это означает, что такие элементы, которые могут привести человека к поражению, как например, особенности культуры организации, конф­ликты стратегических интересов, интриги, могут быть учте­ны и к ним можно подготовиться.

В книге есть термины, которые я употребляю наме­ренно. Вы, возможно, уже обратили внимание, что я стара­тельно применяю термин «линейный менеджер», хотя здесь вполне подошло бы и просто слово «менеджер». Я поль­зуюсь этим термином по двум причинам. Во-первых, и это будет показано ниже, роль линейного менеджера состоит из трех компонентов: руководство, управление и коучинг. Назвать человека, выполняющего эту роль, просто менед­жером, значило бы уменьшить его роль, отвлечь внимание от того, что она в себя включает. Во-вторых, я хочу, что­бы этот термин охватывал в организации всех, у кого есть прямые подчиненные, т.е. тех, в чьи обязанности входит руководство, управление и коучинг других сотрудников, начиная с директоров и заканчивая супервайзерами. Если использовать термин «менеджер», может сложиться впечат­ление, что только некоторые представители среднего управ­ленческого звена нуждаются в коуче.

В той части, где дается общая характеристика коу­чинга, я иногда прибегаю к термину «игрок», имея в виду реципиента коучинга. Более распространенное слово — «тренируемый», но оно слишком громоздкое и, кроме того, отводит игроку пассивную, вторичную роль, представляя его как объект коучинга. Слово «игрок» дает реципиенту определенный приоритет и признает тот факт, что именно ему предстоит действовать и воплощать все то, что прояс-



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


нялось в процессе коучинга. И наконец, последняя причина: мне нравится мысль о том, что люди могут подходить к ра­боте с позитивным и творческим настроем, а в некоторых случаях даже с оттенком игривости.

Вы, должно быть, также заметите, что я упоминаю вы­ражение Внутренняя Игра — термин, используемый Тимом Гэллуэем для описания своих книг и своего интеллекту­ального капитала. Когда я обращаюсь к его книге — напри­мер, упоминаю его модель или определение, я всегда пишу их с заглавной буквы, подчеркивая его авторство. Когда же потом я описываю, как внутренняя игра работает в коучин­ге, это уже полностью мое понимание и толкование. Мне бы не хотелось, чтобы те, кто прочитает эти разделы книги, счи­тали, что теперь они поняли Внутреннюю Игру так, как по­нимает ее Гэллуэй, либо думали, что это официальная вер­сия внутренней игры в коучинге.

Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и смо­жете легко воплотить ее идеи в жизнь.


Глава 1 ОДИН РАЗГОВОР

— Генри! Как у тебя дела?

— Сам не знаю!

— Что ты хочешь этим сказать?

— Видишь ли, я живу на автопилоте. Спал за неделю от силы часов семнадцать.

Надеюсь, читатель, вы поняли, что мы находимся около аппарата с водой на четвертом этаже офиса фирмы Brand plc.

— Ничего себе! Почему?

— Зачем тебе это знать?

— А ты попробуй рассказать.

— Сколько у тебя времени?

— Серьезно? Сейчас примерно полчаса, но, если нуж­но, у меня будет еще час времени к концу рабочего дня, пос­ле половины пятого.

— В общем, наверно, надо бы поговорить. Пойдем, вон там можно сесть.

— Отлично, только налью себе стакан воды... Ну, так что же случилось?

— Понимаешь, у меня такое ощущение, что я работаю на износ и совершенно впустую.

Возникает пауза. Мелани молчит, и Генри про­должает:

— Ты ведь знаешь, что я должен разработать предло­жение для государственного сектора?

— Конечно. Мы уже прежде над этим работали.

— С тех пор все осложнилось.



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


— Каким образом?

— Начать с того, что люди, с которыми я работаю, — просто кучка придурков. Ничего не делают из того, что я им говорю, а если и делают, то так безобразно, что приходится самому все переделывать. Так что команда у меня — хуже не придумаешь. Ребята из финансового отдела хоть и мед­лительные, как черепахи, но делают то, что надо.

— А еще что?

— Еще? А этого разве недостаточно?

— Ну, ты сказал: «Начать с того»...

— Нет, это, конечно, не все. Мы с самого начала на­метили расходы и проверили свои расчеты на нескольких потенциальных клиентах. Но мы, разумеется, не могли пре­дусмотреть, что правительство прекратит финансирование из центра и потребует, чтобы департаменты финансировали нас из собственного бюджета.

— А департаментам это все еще нужно?

— Больше, чем когда-либо, насколько мы можем су­дить. Они просто получили меньше денег.

— Что еще?

— Ну-у... Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину — мне в основном — и требует одного, а Джереми из марке­тингового отдела — совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.

— А еще что?

Генри качает головой. Ничего.

— Тогда, насколько я поняла, существуют три про­блемы: дееспособность команды, задействованной в проек­те, изменение финансовой схемы и противоречивые потреб­ности наших двух друзей — Стива и Джереми.

— Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты вы­разилась, но и в том, что они на меня давят.


ОДИН РАЗГОВОР



— Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая дав­ление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?

— О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.

— Со Стивом и Джереми? Ты уверен?

— В общем, да.

— Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов»* наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?

— Что ж, верно. По-моему, со времени нашего послед­него разговора я стал лучше с этим справляться — по крайней мере, пока этот проект не превратился в полную глупость. Но мне действительно кажется, что сначала надо разобрать­ся со Стивом и Джереми. Если они дадут нам работать спо­койно, все остальное мы сможем решить.

— Хорошо, тогда рассказывай, что там у тебя с ними.

— Ну, ты знаешь, как мы сидим — весь офис как на ла­дони. Стиву и Джереми, чтобы попасть в свои кабинеты, надо пройти через мой отдел, поэтому они вечно «загля­дывают». Уже одно это плохо, но ведь они еще оба требу­ют разного. Стив желает, чтобы мы предельно урезали про­ект — так он сможет показать начальству, какой он мастер экономить. Джереми хочет, чтобы мы разрядили проект в павлиньи перья — он считает, что так его легче будет про­дать, а он сможет показать начальству, какой он мастер сбы­вать нашу продукцию на самых разных рынках. И оба тря­сут меня — да и всю команду, а требования у них при этом взаимоисключающие. А поскольку один из них, вероятно,

*«Опрос 360 градусов» — социометрическое исследование методом оп­роса сотрудников организации на различных уровнях, дающее развер­нутое представление о восприятии ее руководителей и сложных ситуа­ций. — Прим. пер.



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


станет начальником подразделения, ни того ни другого мне расстраивать не хочется.

— И как же ты справляешься?

— Да просто соглашаюсь и с тем и с другим — авось не заметят. Только постоянно приходится изворачиваться, как угрю.

— В каком смысле?

— Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, — ра­зумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет — непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.

Генри начинает хохотать.

— Ты что?

— Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробнос­ти проекта.

— И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?

— Если бы у меня был выбор...

— Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!

— Извини. Это все стресс.

— Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?

— Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что измени­лось финансирование, чтобы склонить дело на свою сто­рону.

— Ну и что же тебе следует делать?

— Мне нужен новый список целей, который соответ­ствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.

— Как этого можно добиться?


ОДИН РАЗГОВОР



— Наверное, собрать что-то вроде совещания... Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить об­зор, а финансовый — рассчитать все варианты...

— Ну и что ты думаешь?

— Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.

— Вот как?

— Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант — я только сейчас это по­нял — учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных при­нять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизиро­вать личные интересы.

— Так как же нужно действовать с этого момента?

— Первый шаг — собрать мою команду, чтобы закон­чить обзор и возню с расходами как можно скорее.

— Ты же сказал — они не справляются...

— Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отде­латься от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ре­бята сразу взбодрятся.

— А потом?

— Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос — об изменении источника финан­сирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак — нынешний директор подразделе­ния.)

— Насколько ты уверен, что это сработает?

— Я думаю, восемь из десяти...

— Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?



ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ


— Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.

— Отлично.

— Спасибо, Мелани.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.012 сек.)