ВВЕДЕНИЕ. Зачем переписывать книгу, которая была прекрасно приня­та читателем и продолжает хорошо продаваться?

Зачем переписывать книгу, которая была прекрасно приня­та читателем и продолжает хорошо продаваться? Для это­го есть много причин. Истина, однако, проста и сводится к следующему: я считаю коучинг очень важным делом. По­этому я твердо намерен написать самую лучшую книгу, ка­кую только смогу. Это означает, что я собираюсь исправить ошибки, имеющиеся в первом издании, включить свежие мысли и обобщить опыт, приобретенный мною со времени первой публикации. Таким образом, новое издание станет обобщением проведенных исследований и уроков, а так­же открытий, сделанных мною за те двадцать лет, которые я занимаюсь коучингом и обучаю ему.

Позвольте мне объяснить, почему я считаю коучинг столь важным делом. Коучинг может привнести в работу все самое лучшее, что свойственно человеку. Это исклю­чительно важно, поскольку многое из того, что мы делаем на рабочем месте и вне его, в конечном итоге вытравливает из человека все человеческое. Вечная погоня за эффектом (заметьте, именно эффектом, а не за эффективностью), рес­труктуризацией, реинжинирингом и другими далеко иду­щими целями, напрасная растрата человеческих ресурсов — все это истощает дух, энергию и творческие способности человека, обедняя и его самого, и организацию, в которой он работает. Несмотря на это, если мы воспользуемся возмож­ностями, которые предоставляются нам сейчас, мы увидим, что находимся на грани осознания того факта, что дать чело­веку свободу на рабочем месте и вне его — исключительное преимущество. Когда человек со всем своим потенциалом — назовем хотя бы ум, творческие способности, воображение,

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

способность чувствовать и прагматизм — освобожден от гне­та страха и сомнений и имеет возможность самовыражения, то от него можно ожидать потрясающих результатов. Идеа­лизм, скажете вы? Надеюсь, что так. Но это также результат многолетних наблюдений. Все просто: люди работают луч­ше, производительнее, эффективнее и с большей творчес­кой отдачей, когда о них заботятся. А забота подразумевает и сложные беседы. Прагматизм, скажете вы? Да, я и на это надеюсь. Возможно добиться и продуктивности, и выпол­нения цели — одно питает и поддерживает другое. Коучинг может мобилизовать все ресурсы человека на благо как са­мого сотрудника, так и всей организации в целом.

Намереваясь написать и переписать эту книгу, я пре­следовал цель представить комплексное введение в коучинг на рабочем месте. Чтобы этого добиться, я построил книгу так, что повествование в ней движется от обсуждения того, что собой представляет коучинг, и в особенности эффектив­ный коучинг, к представлению ключевых моделей, использу­ющихся в коучинге, и описанию базовых навыков и умений. Таким образом, принцип построения книги — от общего к частному: сначала дается характеристика коучинга, а за­тем конкретные случаи его применения. Например, каким образом коучинг используется на рабочем месте? С чего на­чинать? Как проводить коучинг с командой? В последней главе книги достаточно подробно говорится о необходимос­ти рассматривать любое внедрение коучинга в его контек­сте: например, насколько коучинг отдельного сотрудника отвечает нуждам организации, в которой он работает. В кон­це книги приводятся приложения. Они содержат информа­цию, которая напрямую не вписывается в общую структуру книги, однако сама по себе является важной. Цель этой кни­ги сугубо практическая. Она затрагивает реальные повсе­дневные проблемы. В книге приводится множество историй и разговоров, которые знакомы каждому человеку, работа-

ВВЕДЕНИЕ

ющему в какой-либо организации. Главная цель — проде­монстрировать на самых доступных примерах, как коучинг может быть эффективным. Надеюсь, эта книга покажет ли­нейным менеджерам, что коучинг не является дополнитель­ной ответственностью или тяжкой работой, а составной час­тью своих прямых обязанностей.

Поскольку книга посвящена коучингу на рабочем мес­те, она рассчитана на аудиторию трех основных категорий: линейных менеджеров, профессиональных коучей и людей, выступающих проводниками изменений, например, специа­листов по работе с персоналом. Для профессиональных ко­учей и специалистов по изменениям коучинг является либо основной деятельностью, либо составляет значительную ее часть, поэтому не требуется пояснений, зачем им может при­годиться эта книга. Линейные менеджеры, будь то управ­ленцы самого высокого звена или супервайзеры в магазине, не всегда осознают, что коучинг является частью их роли, либо не понимают, как его применять. Я же считаю, что ко­учинг — важнейшая система навыков и умений, которыми линейный менеджер просто обязан владеть, чтобы работать, творчески. В дальнейшем я развиваю эту идею в своей кни­ге. Многие линейные менеджеры уже пришли к пониманию того, что типичные принципы управления подчиненными, такие как «командуй и контролируй», не только не отвеча­ют нуждам организаций, в которых они работают (т.е. со­трудники работают недостаточно эффективно), но и не дают возможности раскрыть лучшее в своих коллегах. Коучинг, даже проводимый на обычном среднем уровне, в сочетании с эффективным управлением и руководством во многом по­могает решить эту проблему.

Опыт первого издания показывает, что изложенные там идеи может применять любой человек, имеющий чувс­тво ответственности или желание помочь другим учиться и работать с наибольшей отдачей. Таким образом, чита-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

тельская аудитория расширяется и может включать в себя консультантов, учителей, родителей, спортивных тренеров и многих других. Основная цель книги, как я уже сказал, — комплексное введение в коучинг. Другая цель, достичь кото­рую значительно сложнее, — намерение вдохновить людей на использование возможностей, которые предоставляются им каждый день, не упускать из виду даже случайные разго­воры в коридоре или просьбу помочь с домашним заданием, а также умение применять изложенные здесь навыки, чтобы помочь другим изменить их жизнь. Ибо вся жизнь в целом, а не одна только работа, может быть и должна быть продук­тивной, приносить удовлетворение и радость.

Я внес значительные изменения в новую версию кни­ги. Структура ее полностью переделана, причем так, что при­шлось переписывать чуть ли не каждую страницу. Появилась новая информация, а вместе с ней — новые модели и новое понимание. Наиболее существенным дополнением я счи­таю главу 11 «Коучинг в контексте организации». Позволь­те объяснить: в теории и практике коучинга есть тенденция рассматривать человека, с которым проводят коучинг, в изо­ляции и работать с его стремлениями и ожиданиями в отры­ве от контекста, в котором он существует. Примером такого подхода может служить привычка, распространенная среди коучей, рассматривать такого человека как клиента и под­черкивать, что коучинг — чисто конфиденциальное дело. Во-первых, если коучу платит организация, она и является клиентом. Во-вторых, организация должна иметь гарантии, что отдача от коучинга пойдет ей на пользу. Это означает, что представитель организации должен иметь возможность некоторого контроля за процессом коучинга и влиять на то, какие цели ставятся для коучинга, так что в этом смысле коучинг уже не может быть полностью конфиденциаль­ным. Новая глава преследует цель предоставить средства для видения и понимания проблем организации, где работа-

ВВЕДЕНИЕ

ет человек, с которым проводят коучинг. Это помогает чело­веку понять, как именно его действия или любые перемены, которые он может осуществить, способствуют или не спо­собствуют достижению главных целей, поставленных ор­ганизацией. Что еще более важно, это означает, что такие элементы, которые могут привести человека к поражению, как например, особенности культуры организации, конф­ликты стратегических интересов, интриги, могут быть учте­ны и к ним можно подготовиться.

В книге есть термины, которые я употребляю наме­ренно. Вы, возможно, уже обратили внимание, что я стара­тельно применяю термин «линейный менеджер», хотя здесь вполне подошло бы и просто слово «менеджер». Я поль­зуюсь этим термином по двум причинам. Во-первых, и это будет показано ниже, роль линейного менеджера состоит из трех компонентов: руководство, управление и коучинг. Назвать человека, выполняющего эту роль, просто менед­жером, значило бы уменьшить его роль, отвлечь внимание от того, что она в себя включает. Во-вторых, я хочу, что­бы этот термин охватывал в организации всех, у кого есть прямые подчиненные, т.е. тех, в чьи обязанности входит руководство, управление и коучинг других сотрудников, начиная с директоров и заканчивая супервайзерами. Если использовать термин «менеджер», может сложиться впечат­ление, что только некоторые представители среднего управ­ленческого звена нуждаются в коуче.

В той части, где дается общая характеристика коу­чинга, я иногда прибегаю к термину «игрок», имея в виду реципиента коучинга. Более распространенное слово — «тренируемый», но оно слишком громоздкое и, кроме того, отводит игроку пассивную, вторичную роль, представляя его как объект коучинга. Слово «игрок» дает реципиенту определенный приоритет и признает тот факт, что именно ему предстоит действовать и воплощать все то, что прояс-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

нялось в процессе коучинга. И наконец, последняя причина: мне нравится мысль о том, что люди могут подходить к ра­боте с позитивным и творческим настроем, а в некоторых случаях даже с оттенком игривости.

Вы, должно быть, также заметите, что я упоминаю вы­ражение Внутренняя Игра — термин, используемый Тимом Гэллуэем для описания своих книг и своего интеллекту­ального капитала. Когда я обращаюсь к его книге — напри­мер, упоминаю его модель или определение, я всегда пишу их с заглавной буквы, подчеркивая его авторство. Когда же потом я описываю, как внутренняя игра работает в коучин­ге, это уже полностью мое понимание и толкование. Мне бы не хотелось, чтобы те, кто прочитает эти разделы книги, счи­тали, что теперь они поняли Внутреннюю Игру так, как по­нимает ее Гэллуэй, либо думали, что это официальная вер­сия внутренней игры в коучинге.

Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и смо­жете легко воплотить ее идеи в жизнь.

Глава 1 ОДИН РАЗГОВОР

— Генри! Как у тебя дела?

— Сам не знаю!

— Что ты хочешь этим сказать?

— Видишь ли, я живу на автопилоте. Спал за неделю от силы часов семнадцать.

Надеюсь, читатель, вы поняли, что мы находимся около аппарата с водой на четвертом этаже офиса фирмы Brand plc.

— Ничего себе! Почему?

— Зачем тебе это знать?

— А ты попробуй рассказать.

— Сколько у тебя времени?

— Серьезно? Сейчас примерно полчаса, но, если нуж­но, у меня будет еще час времени к концу рабочего дня, пос­ле половины пятого.

— В общем, наверно, надо бы поговорить. Пойдем, вон там можно сесть.

— Отлично, только налью себе стакан воды... Ну, так что же случилось?

— Понимаешь, у меня такое ощущение, что я работаю на износ и совершенно впустую.

Возникает пауза. Мелани молчит, и Генри про­должает:

— Ты ведь знаешь, что я должен разработать предло­жение для государственного сектора?

— Конечно. Мы уже прежде над этим работали.

— С тех пор все осложнилось.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

— Каким образом?

— Начать с того, что люди, с которыми я работаю, — просто кучка придурков. Ничего не делают из того, что я им говорю, а если и делают, то так безобразно, что приходится самому все переделывать. Так что команда у меня — хуже не придумаешь. Ребята из финансового отдела хоть и мед­лительные, как черепахи, но делают то, что надо.

— А еще что?

— Еще? А этого разве недостаточно?

— Ну, ты сказал: «Начать с того»...

— Нет, это, конечно, не все. Мы с самого начала на­метили расходы и проверили свои расчеты на нескольких потенциальных клиентах. Но мы, разумеется, не могли пре­дусмотреть, что правительство прекратит финансирование из центра и потребует, чтобы департаменты финансировали нас из собственного бюджета.

— А департаментам это все еще нужно?

— Больше, чем когда-либо, насколько мы можем су­дить. Они просто получили меньше денег.

— Что еще?

— Ну-у... Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину — мне в основном — и требует одного, а Джереми из марке­тингового отдела — совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.

— А еще что?

Генри качает головой. Ничего.

— Тогда, насколько я поняла, существуют три про­блемы: дееспособность команды, задействованной в проек­те, изменение финансовой схемы и противоречивые потреб­ности наших двух друзей — Стива и Джереми.

— Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты вы­разилась, но и в том, что они на меня давят.

ОДИН РАЗГОВОР

— Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая дав­ление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?

— О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.

— Со Стивом и Джереми? Ты уверен?

— В общем, да.

— Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов»* наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?

— Что ж, верно. По-моему, со времени нашего послед­него разговора я стал лучше с этим справляться — по крайней мере, пока этот проект не превратился в полную глупость. Но мне действительно кажется, что сначала надо разобрать­ся со Стивом и Джереми. Если они дадут нам работать спо­койно, все остальное мы сможем решить.

— Хорошо, тогда рассказывай, что там у тебя с ними.

— Ну, ты знаешь, как мы сидим — весь офис как на ла­дони. Стиву и Джереми, чтобы попасть в свои кабинеты, надо пройти через мой отдел, поэтому они вечно «загля­дывают». Уже одно это плохо, но ведь они еще оба требу­ют разного. Стив желает, чтобы мы предельно урезали про­ект — так он сможет показать начальству, какой он мастер экономить. Джереми хочет, чтобы мы разрядили проект в павлиньи перья — он считает, что так его легче будет про­дать, а он сможет показать начальству, какой он мастер сбы­вать нашу продукцию на самых разных рынках. И оба тря­сут меня — да и всю команду, а требования у них при этом взаимоисключающие. А поскольку один из них, вероятно,

*«Опрос 360 градусов» — социометрическое исследование методом оп­роса сотрудников организации на различных уровнях, дающее развер­нутое представление о восприятии ее руководителей и сложных ситуа­ций. — Прим. пер.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

станет начальником подразделения, ни того ни другого мне расстраивать не хочется.

— И как же ты справляешься?

— Да просто соглашаюсь и с тем и с другим — авось не заметят. Только постоянно приходится изворачиваться, как угрю.

— В каком смысле?

— Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, — ра­зумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет — непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.

Генри начинает хохотать.

— Ты что?

— Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробнос­ти проекта.

— И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?

— Если бы у меня был выбор...

— Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!

— Извини. Это все стресс.

— Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?

— Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что измени­лось финансирование, чтобы склонить дело на свою сто­рону.

— Ну и что же тебе следует делать?

— Мне нужен новый список целей, который соответ­ствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.

— Как этого можно добиться?

ОДИН РАЗГОВОР

— Наверное, собрать что-то вроде совещания... Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить об­зор, а финансовый — рассчитать все варианты...

— Ну и что ты думаешь?

— Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.

— Вот как?

— Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант — я только сейчас это по­нял — учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных при­нять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизиро­вать личные интересы.

— Так как же нужно действовать с этого момента?

— Первый шаг — собрать мою команду, чтобы закон­чить обзор и возню с расходами как можно скорее.

— Ты же сказал — они не справляются...

— Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отде­латься от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ре­бята сразу взбодрятся.

— А потом?

— Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос — об изменении источника финан­сирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак — нынешний директор подразделе­ния.)

— Насколько ты уверен, что это сработает?

— Я думаю, восемь из десяти...

— Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

— Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.

— Отлично.

— Спасибо, Мелани.

Поиск по сайту: