Определение критериев успеха

Позвольте мне рассказать вам историю Кевина. Я был трене­ром и менеджером в теннисном центре в Ирландии, располо­женном неподалеку от большого жилого комплекса. Комп­лекс был построен в окрестностях города специально для тех городских жителей, чьи дома были снесены, и на их месте построены офисы и магазины. Вполне естественно, что у но­воселов появилось множество проблем: например высокий уровень безработицы и, как следствие, — агрессия, возник­ли также проблемы с алкоголем и наркотиками.

Однажды в пятницу, после уроков в школе, в теннис­ном центре появился мальчик лет двенадцати. Он следил за всем, что происходило на кортах, и особенно его тяну­ло к тому корту, где работал я. Я отрабатывал с клиентом подачу. Когда все мячи были брошены на другую сторону корта, я повернулся, чтобы начать их собирать, и чуть не на­летел на мальчишку. Он, оказывается, уже собрал все мячи в корзину и принес их мне. Не сказав ни слова, он помчался назад, на другую сторону корта. Через несколько минут все мячи оказались на противоположной стороне корта, но кли­енту надо было быстро подать еще несколько. Я посмотрел на мальчика, стоявшего по ту сторону сетки. Он взял мяч и перебросил его через весь корт прямо мне в руку. Я ни-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

чего не сказал, сунул мяч в карман и протянул руку. Бац! Еще один мяч — и прямо мне на ладонь. Этот худенький мальчик с широкой открытой улыбкой обладал элегант­ной техникой и чувством ритма, какое нечасто встречается. Его звали Кевин. Когда-то однажды он уже играл в теннис со своей теткой. Ему понравилось и захотелось попробовать еще. Остаток дня он провел на корте, помогая мне вести за­нятие.

На следующий день, в субботу, я провел с Кевином урок тенниса. Он учился очень быстро. В центре было много народа. Очень скоро вокруг нашего корта собралась неболь­шая толпа. И не только потому, что у Кевина был настоя­щий талант и он грациозно двигался. Он так радовался игре, что это было заразительно.

К концу лета Кевин достиг замечательных успехов. Кроме того, он наблюдал за тренировками и играми луч­ших игроков своего возраста. На следующий год он решил принять участие в нескольких турнирах. Я согласился тре­нировать его всю зиму, а взамен его обязанностью стала уборка части теннисного центра. Договариваясь с Кевином, я спросил, какова его цель. Он хотел пройти квалификацию для национального чемпионата и выиграть матч первого круга в следующем году. Тогда бы он вошел в число 32 игро­ков своего возраста — долгосрочная цель, по моим меркам.

Весь следующий год Кевин упорно тренировался, часто приходя в центр перед школой. В то же время он от­лично выполнял свою работу, и теннисный центр никогда еще не был таким чистым. Трудно поверить, но он прошел квалификацию на национальный чемпионат. Когда он иг­рал свой матч первого круга, я был занят и не смог его пос­мотреть. Я приехал в клуб как раз тогда, когда был объявлен результат. Кевин выиграл. Мне пришлось какое-то время искать его. Кевин сидел в подсобке рядом с раздевалкой и плакал.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ

— Что случилось? Ты же выиграл, правда?

— Да. — Его голос дрожал.

— Так в чем же дело?

— Это был плохой матч. Я все время был в напряже­нии. Мы оба разозлились — я видел это по его лицу. Я выру­гался. А он обозвал меня в ответ. Я не хочу так играть.

— А как ты хочешь играть?
Кевин немного успокоился.

— Я хочу быть расслабленным и спокойным, как бы­вает, когда мы играем с вами.

— Что еще?

— Я хочу чувствовать, что мяч попадает по центру ра­кетки. Я хочу, чтобы мы оба были довольны и улыбались. И хочу, чтобы я мог сказать: «Отличный удар», когда у со­перника он действительно получается.

— Ты так хочешь сыграть свой следующий матч?

— Да.

Следующий матч Кевин проиграл, но для него это была большая победа. Он играл красиво и полностью вы­разил себя.

Первоначальная цель Кевина была очень ясна по боль­шинству критериев. Она была конкретной, соизмеримой, реа­листичной (хотя и несколько отдаленной), и у нее был четкий срок завершения — второй круг национального первенства следующего года. Однако решая эту задачу, мы упустили не­что очень важное и столкнулись с интересным дополнитель­ным фактором. Когда Кевин рассказал мне о том, что было не так и как он хотел бы, чтобы это было, он описывал свои ощущения в терминах того, что он мог либо видеть, либо слышать, либо чувствовать. Размышляя над этим, можно ска­зать: того, что вы не способны пропустить через свои чувства, просто не существует. Это лишь плод вашего воображения. Дав себе время перевести цели в то, что вы можете увидеть, услышать и почувствовать, вы можете найти еще дополни-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

тельные аспекты цели. Этот прием бесценен при заполнении третьей колонки в таблице программных целей.

На коуч-сессии этот метод может быть применен сле­дующим образом.

КОУЧ Какова долгосрочная цель вашего тайм-ме­неджмента?

ИГРОК Было бы прекрасно, если в течение следую­щего месяца я смог бы добиться того, чтобы экономить по три часа в неделю, изводить меньше бумаги и вовремя выдавать ежене­дельные отчеты.

КОУЧ А как вы узнаете, что успешно достигли цели? Что, на ваш взгляд, изменится?

ИГРОК Я буду приходить домой раньше три дня в неделю.

КОУЧ И что вы увидите? Что будет об этом гово­рить?

ИГРОК Об этом буду говорить я сам, мое тело, на­ходящееся дома, в кухне, скажем, в шесть часов, а не в семь.

КОУЧ А что вы услышите?

ИГРОК Я услышу, как смеются и играют мои дети, потому что они еще не лягут спать. В один прекрасный день моя жена скажет: «Как хорошо, что ты сегодня так рано пришел». И она будет рада меня видеть.

КОУЧ А что вам подскажет, что она рада?

ИГРОК Ее улыбка.

КОУЧ А что вы почувствуете?

ИГРОК Я еще больше расслаблюсь.

КОУЧ Как еще вы об этом узнаете?

_с ЧЕГО НАЧИНАТЬ

Ставить перед собой реальные цели, как показывает при­веденный выше пример, — значит делать четкие шаги, под­тверждающие, что цель правильная, и это обычно усилива­ет желание ее достичь. Думаю, будет уместно, если глава, посвященная началу коучинга, закончится наблюдениями о постановке целей и показателях достижения успеха, ибо единственное, чем действительно измеряется эффектив­ность коучинга, — достижение цели.

Начальная стадия коучинга — первые сессии, ког­да согласовываются цели, формирование контракта, ус­тановление доверия, забота о целях организации — может показаться скучной и утомительной, но не придавать ей должного значения рискованно, так как именно данная ста­дия — основа для успешных взаимоотношений.

Глава 10 ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

До сих пор наше внимание было сосредоточено на индивиду­альном коучинге. Теперь мы поговорим о том, как методика коучинга и его навыки применяются к групповому коучин­гу. Множество организаций вложили средства и потратили немало времени на организацию деятельности в командах, ожидая, что это улучшит качество работы. Без сомнения, в некоторых случаях это может иметь базовые преимущест­ва, но огромная часть упражнений по созданию и развитию команд начинает пробуксовывать, когда построенный ими плот попадает в бурное течение. Внешне ориентированный метод почти никогда не действует на рабочем месте, а «вы­сокопроизводительные» команды становятся настолько за­висимыми от процесса, т.е. от того, чтобы все делать пра­вильно, что о нуждах отдельного человека и о самой задаче речь уже не идет. Не стоит махать руками — разумеется, из каждого правила есть свои исключения. Тем не менее результаты обучения как таковые редко закрепляются про­чно. Групповой коучинг имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей командой. А любые действия и упражнения в конечном счете должны быть направлены именно на достижение целей организации. Несколько лет назад я работал с командой, целью которой являлось со­здание новой финансовой компании фактически «с нуля», от подбора персонала до строительства офисного здания. Такой групповой коучинг наиболее интересен, так как вклю­чает в себя достижение осязаемых целей.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной рабо­те. Количество участников — это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам про­цесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение срав­нительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждо­го, уладить разногласия и определить взаимные обязатель­ства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совер­шенно другая игра...

Эти соображения не должны отпугивать вас от груп­пового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может по­родить некую форму самокоучинга, и этот источник — чис­то человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании — это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь за­предельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.

Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.

Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании толь­ко внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».

Поиск по сайту: