Когда необходим ассессмент?

Прежде всего ассессмент используется при необходимости получить качествен­ные и надежные оценки по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Очень эф­фективно применение ассессмента перед проведением организационных измене­ний, когда руководству компании важно знать не только кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимы понимание персонала, его приверженность компании и вовлеченность в новые стратегические планы развития компании.

Как утверждают специалисты, ассессмент обеспечивает переход от централи­зованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала де­легирование полномочий происходит с высокой гарантией успеха. В ходе процедур ассессмента сотрудники оценивают работу компании по отдельным направлениям и в целом и часто приходят к идеям, уже «вызревающим» у высшего руководства. Соответственно, когда позже руководством компании даются указания делать то, к чему сотрудники пришли во время ассессмента, у подчиненных уже выработана внутренняя готовность исполнять новые распоряжения.

Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходи­мо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направ­лениям.

И наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Данная глава посвящена характеристике, главным образом, карьерного аспекта применения ассессмента, о котором в спе­циализированной литературе по деловой оценке персонала пишут значительно реже, в отличие от раскрытия технологических особенностей и описания достоинств данной технологии.

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности

Кто проводит ассессмент?

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки лич-ностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результа­тов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и органи­зационных факторов и приемов.

1. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по
структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный
подготовительный период. Он посвящен тщательному анализу деятельности, выяв­
лению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компе­
тенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору
адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подгото­
вительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими
экспертами-наблюдателями (и это — принципиальное методическое требование).
Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по опреде­
ленным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не согла­
шательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о
наблюдаемых фактах поведения надданными тестов), существенно снижает субъ­
ективность, присущую любой оценке.

3. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты
разного «профиля», «специализации», с различным уровнем ответственности и
выполняющие конкретные роли:

О психодиагност — им может быть психолог или ассистент психолога, владею­щий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

О эксперт-наблюдатель — специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискус­сия, презентация и т. д.), удерживая при этом существенный объем персональ­ной информации; от качества предоставляемых им на итоговое обсуждение материалов во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

□ фасилитатор — ведущий групповых процедур (представление, доклад, дис­
куссия); важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фа-
силитатора — создать условия для раскрытия каждого участника оценки,
оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы
в деловом режиме; главный принцип работы фасилитатора — не стимулиро­
вать участников оценочных процедур (поскольку в этом случае в дальнейшем
при сведении данных невозможно будет понять, сам ли кандидат проявил
активность или это результат прямого влияния ведущего);

□ организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщи-
ков-ассессоров) — центральная фигура, несущая персональную ответствен­
ность за точность соблюдения всех организационных и процедурных момен­
тов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер,
координатор и технолог».

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Каков алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом Ассессмент-центра?

Несмотря на сложность подготовки и проведения ассессмента, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менед­жеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантную должность, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профес­сиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва компании.

Ниже представлены основные этапы разработки и проведения ассессмента на примере работы консалтинговой группы «ASES» (под руководством Е. А. Могилёв-кина), специализирующейся на деловой оценке персонала в одной из крупных дальневосточных компаний со многими филиалами по России (профиль — произ­водство и торговля продуктами питания).

1. Собеседование с заказчиком ассессмента — руководителем компании и топ-
менеджерами.

Первый этап — уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. В данном случае сотрудник организации, являющийся внутренним тренером и выполняющий часть функций менеджера по персоналу, с помощью кадрового агентства провел предварительный отбор кандидатов на должность супервайзера с последующим быстрым карьерным ростом до директора филиала в другом горо­де и включением его в команду топ-менеджеров компании. Руководство фирмы, заказавшее ассессмент, интересовала, прежде всего, оценка карьерного потен­циала претендентов. При этом первичная оценка деловых качеств и карьерного потенциала кандидатов была проведена до ассессмента, и ее результаты учитыва­лись в дальнейшем.

2. Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятель­
ности для оценки.

По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия были выявлены основные фрагмен­ты деятельности требуемого специалиста:

1) организация на новом месте филиала компании;

2) создание собственной команды торговых представителей;

3) сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее
корпоративной культуры на новом месте.

3. Составление профиля корпоративных компетенций.

На этом этапе организаторы технологии ассессмента, на основании собеседо­ваний с представителями компании и пользуясь 10-летним опытом проведения ассессмента по оценке топ-менеджеров, составили профиль корпоративных ком­петенций. Руководство фирмы особый акцент делало на интеллектуальном и орга­низационно-управленческом блоке качеств.

В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:

□ системность, динамичность и гибкость мышления,

"^

2.2. Диагностика и развитие карьерной компетентности