Обучение представителей компании навыкам оценки

По итогам технологии ассессмента компания получила своего рода «бонус», дополнительный эффект: ее топ-менеджеры, включенные в процедуры оценки, прошли дополнительное экспресс-обучение профессиональным навыкам оценки персонала и наметили направления собственного повышения квалификации. Сра­ботал эффект «соленого огурца»: попав в атмосферу оценивания (своеобразный «рассол»), менеджеры-представители компании (как «свежие огурцы») неизбежно вовлекались в творческую работу по выработке критериев и обсуждению оценок, и сами для себя открывали необходимость развития (то есть органично включались в процесс «засолки» — стремления улучшать свои профессиональные качества и карьерные возможности). Таким образом запустилась программа self-assessment (само-ассессмента). Самоассессмент — одно из направлений развития и адаптации зарубежных оценочных технологий, наряду со стратегическим ассессментом пред­ложенное российскими специалистами.

Представители компании (топ-менеджеры, внутренний тренер), ознакомившись с основными элементами ассессмента и опробовав их на практике, могут уже са­мостоятельно применять полученные навыки в ходе так называемых промежуточных ассессментов или при проведении аттестации персонала.

Встраивание технологии ассессмента в управление карьерой персонала ком­пании.

Проведенный ассессмент как технология оценки карьерного потенциала сотруд­ников, по сути, был встроен в систему карьерного менеджмента компании. Перед данным заказом эта организация уже дважды обращалась к нашей консалтинговой группе для оценки делового и личностного потенциала своих торговых представи­телей и супервайзеров, работающих во Владивостоке и ее филиалах в других го­родах России. По итогам предыдущих оценочных процедур были намечены канди­даты для занятия более высоких позиций в компании или замещения возникших вакансий (в ситуации увольнения сотрудников по собственному желанию).

Значительным преимуществом применения ассессмента как стандартизирован­ной процедуры кадрового аудита явилось то, что в ходе всех выполняемых заказов психологи-ассессоры и руководство фирмы-заказчика говорили на одном языке, действуя в избранной системе координат. В компании появилась возможность создать банк кадровой оценочной информации в точной, «прозрачной» и доступной форме (на каждого участника ассессмента руководство получило стандартный бланк с баллами и рекомендациями); при этом можно было сравнить кандидатов

Глава 2. Технологии карьерного менеджмента

Переход

в другую

организацию

Вертикальный рост в компании

Сохранение текущей должности

Дальнейший рост по вертикали

Профессиональный рост

Зачисление в кадровый резерв

Рис. 9. Технологическая схема ассессмента

между собой как по отдельным компетенциям, так и по их блокам: интеллектуаль­ному, организационно-управленческому, личностному, учесть рекомендации при составлении карьерограмм — планов индивидуального профессионального раз­вития. Такая информация крайне важна при реализации эффективной политики развития карьеры сотрудников, формировании кадрового резерва.

В итоге предлагается технология управления карьерой сотрудников компа­нии — как вертикальной, так и горизонтальной — на основе ассессмента.

Базовый ассессмент проводят приглашенные специалисты, при этом представи­тели компании (прежде всего менеджер по персоналу) активно участвуют во всех процедурах. По итогам ассессмента сточки зрения развития карьеры сотрудников возможны четыре варианта, отмеченные на схеме (рис. 9). После проведения ас­сессмента по договоренности возможна передача методических материалов ме­неджеру по персоналу компании.

Далее с сотрудниками, проявившими способности к дальнейшему карьерному росту (как вертикальному — повышение в должности, так и горизонтальному — пе­ремещение в другое подразделение без повышения в должности), возможно про­ведение промежуточных ассессментов, по итогам которых открываются следующие возможности:

□ зачисление в кадровый резерв (тех сотрудников, у кого есть потенциал для
должностного роста, но ассессмент выявил зоны ближайшего развития — ка­
чества, которые еще необходимо развивать, и для этого есть все предпосылки);

□ профессиональный рост при сохранении должностного статуса, но с расши­
рением зоны ответственности, обогащением работы, повышением сложности
заданий, требующих качественно нового уровня профессионального мас­
терства);

О управленческая карьера (переход на уровень топ-менеджмента).

2.3. Технологии карьерного продвижения и оценки карьерного потенциала

Промежуточные ассессменты могут проводиться менеджером по персоналу и обученными экспертами — представителями компании на основе переданных при­глашенными профессионалами материалов и при консультационной поддержке внешних специалистов. Желательно, чтобы между основным и промежуточными ассессментами проходило не менее полугода.

Поиск по сайту: