Подходы к типологизации карьеры

1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Окончание табл.3

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследовате­ли указывают на наличие трех стадий карьеры, другие — четырех, а некоторые — пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карь­еры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации [Noe R. A., Steffy В., 1987].

Первая стадия — пробная или испытательная (ее сотрудники организации про­ходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглоще-

Глава 1. Теория и практика карьеры

ны изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».

Вторая стадия — этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реали­зации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы» [Greenhaus J. H., 1987].

Заключительная, третья стадия — этап сохранения или поддерживания профес­сиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей сте­пени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры [Schein E. Н., 1978].

На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические пробле­мы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы про­должить реализацию долгосрочных планов карьеры. Так, J. Russel (1991) указыва­ет две основные задачи пробной (испытательной) стадии для любого работника: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, тради­циям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, «устояться» в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.

Также сотрудникам необходимо на этом этапе достичь баланса между их карь­ерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации.

Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотруд­ником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель [Greenhaus J. H., 1987].

По сути, базовые отношения, складывающиеся между молодыми профессиона­лами и их непосредственными руководителями, есть отношения ученичества [Иван-цевич Д. М., Лобанов А. А., 1994]. Молодые профессионалы приходят в орга­низацию, как правило, обладая определенными знаниями, но без понимания требований и ожиданий организации. Как следствие — неизбежен тесный контакт с более опытными сотрудниками. В то же время для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У определенной части молодых специалистов в связи с этим проис­ходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].

I.I. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, при­нимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на много­численные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профес­сиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.

Следующая стадия карьеры — этап стабилизации. Основные задачи этого пе­риода — сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в рабо­те, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, находящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направле­ний использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определен­ном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработ­ка навыков управления и руководства.

Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» [Shein Е. Н., 1978]. Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в резуль­тате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем [Feldman D. С, 1988]. Находясь в середине карьеры, работник может столкнуть­ся и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных меж­личностных отношениях [Kotter J. Р., 1978]. Накапливаясь, все эти трудности мо­гут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины за­медления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине органи­зационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лоба­нов А. А., 1994].

К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих про­фессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся не­реализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут ос­таться невостребованными [Синягин Ю. В., 1995].

Третья стадия карьеры — этап поддерживания профессиональных навыков — свя­зана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или уволь­няясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача — подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию [Dal-ton G. W, Thompson P. H, Price R. L, 1 977].

Глава /. Теория и практика карьеры

В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынужде­ны иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаре­вание профессиональных знаний, умений и навыков» [Bird С. P., Fisher T. D., 1986; Rosen В., Jerdee Т. Н., 1985]. Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью ней­трализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.

Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:

П изыскание альтернативных методов служебного развития;

О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;

□ достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак­
тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на­
зываемое «откомандирование» — возложение на сотрудника функций в те­
чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно­
сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для
изучения особенностей работы в планируемой новой должности);

□ использование программ индивидуального развития.

Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляю­щихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. M. Mirvis (1993, 1994).

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному разви­тию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% [Champy J., 1995]. Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологи­ческого успеха.

Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карье­ры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве орга­низаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж тру­довой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,

1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

практически так же справляющиеся с необходимыми должностными обязанностями. Многие фирмы предпочитают увольнять сотрудников старшего возраста, несмотря на их опыт, и продвигать молодых.

Третий барьер связан с уверенностью руководства компании в том, что более старшие сотрудники организации недостаточно гибки и труднообучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании во­преки данным многочисленных опросов работодателей, фиксирующим высокие оценки качества исполнения работы, лояльности, дисциплинированности, и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессио­нальной карьеры. Существуют также сведения, опровергающие утверждения о сниженной адаптивности и слабом потенциале обучения у работников этой воз­растной категории [Вгапсо К. J., Williamson J. В., 1982].

И, наконец, последний, четвертый барьер создается на основании представле­ния, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников тре­бует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.

Тем не менее, в 1 990 году, например, в США 27% всех трудовых ресурсов составляли работники в возрасте свыше 55 лет. А к 2020 году, по оценкам экспер­тов, эта доля увеличится до 39%, число таких работников вырастет с 51 миллиона в 1990 году до 93 миллионов в 2020 году. Причем приводимые статистические данные относятся только к 55-летним и имеющим больший возраст работникам и не включают сотрудников, перешагнувших рубеж «середины карьеры», на которых уже начинают сказываться рассмотренные стереотипы.

В основе рассмотренной модели карьеры лежит концепция трех стадий профес­сиональной жизни, разработанная Д. Сьюпером [Super D. Е., 1957]. По сути, именно эта концепция обусловливает дополнение трех указанных перидов карьеры еще несколькими этапами.

Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А.А., 1994]. Этот этап соответст­вует «стадии разведки или исследования» в терминологии Д. Сьюпера, когда про­исходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятель­ности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его по­требности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры [Кибанов А. Я., 2002].

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым (1994). Главные задачи и специфические осо­бенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 4.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Та б л и ца 4

Этапы карьеры работника (по А. Кудашеву, 1996)

Так, А. Я <-6

ряемых в их ж ел* ляется потреб~а установление *ч жения(30-^5 я разнообразные утверждении да Следуют**» ■ требностью г «и (завершение Ы ника.

Д. М. Ивсхл

налов — чгруггщ

временных еэп

числа сотруд«иш

нальных бухга»

фессионалов *<а

характерист»**

позиции и ос«*о»

Если в на^ся

те с более оп*лг

жения он прови

области», зсте*

этап» и, накои»

стратегических

Соответствв

проблем, с к сп

карьеры. Не r*q

знать и адеквет

Ожидание боя

На втором»

ся психологичв

стояния зависи»

ответств е н носи

своих подоге**

итоге — к дис-f

необходимое!

водства.

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карь­еры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отли­чающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.

гих еще и те- «ступень. Дг«т

?.?. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

;5 л и ца 4

в6е-«ости

**» -;_ie других t Т'еаожности,

«■сети, так как |» езоими пред- т ~е«*. чем она

е» -родиции,»' «онкурен- "оеодолеть, нер-

и -случают на-t с ■. •- одящие е6«-эвое поле

•ее»», приоста-■о-"ьном раз-■»' i-ч одних и (гооблем, при-гх«-<~ей свобо-

рс-ьиваетдело, jrc-овия для ка-«г» ^эстижения

»-s ОТХОДИТ ОТ

■доедав пост

■учиненных

с садии карь-юпвзуют отли-iew-эстей того

Так, А. Я. Кибанов (2002) рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетво­ряемых в их ходе потребностей человека. На предварительном этапе ведущей яв­ляется потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25-30 лет). В период продви­жения (30-45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в само­утверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45-60 лет) характеризуется по­требностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60-65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преем­ника.

Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов (1994) приводят стадии карьеры профессио­налов — «группы людей, чье продвижение имеет особую важность для работы со­временных организаций». К данной категории, составляющей 33% от общего числа сотрудников, авторы относят «интеллектуальных работников» — профессио­нальных бухгалтеров, ученых, инженеров и т. д. Эффективное продвижение про­фессионалов начинается, по мнению исследователей, с понимания ими решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относятся базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.

Если в начале карьеры работник находится в позиции ученика, в тесном контак­те с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продви­жения он проявляет себя в качестве «независимого генератора идей в выбранной области», затем — в роли «наставника, помогающего тем, кто проходит первый этап» и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».

Соответственно, претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осо­знать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.

На втором этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющее­ся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от со­стояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге — к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые», недирективные методы руко­водства.

Рассматриваемый подход к периодизации карьеры выгодно отличается от дру­гих еще и тем, что ученые приводят условия перехода на последующую карьерную ступень. Для того чтобы перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качест­вом, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Находясь на третьей стадии, профессионалы имеют несколько возможных век­торов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение оттого, что другие совершенствуются (под их руководством) и выполняют все более слож­ную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.

Те, кто не справляется с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность, могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право про­двинуться при наличии у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.

Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути, несколько различаю­щиеся в деталях, в целом отражают традиционную концепцию стадий карьеры. Данная концепция разрабатывалась в 50-е годы [Super D. E., Crites J., Hummel R., Moser H., Overstreet P., Warnath C, 1 957], исходя из характерной для того периода относительной стабильности организационной среды. Современные условия дея­тельности предприятий и организаций отличаются резко возросшей динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл [Handy С, 1989, 1 994].

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1 995]. Вместо традиционной модели карь­еры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей про­гнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий [Dalton G. W., Thompson P. H., Price R. L, 1977], предлагается концепция поливариативной карь­еры (protean career), что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внеш­ние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница — «career path»), авторы концепции поливариа­тивной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса [Hall D. Т., Mirvis P. H., 1995], так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев («career fingerprint»).

В рамках прежнего подхода главенствовал императив, обозначенный С. Саран-соном [Saranson S., 1977] как «одна жизнь — одна карьера» («one life — one career»), позволявший работнику рассчитывать, что для успешного осуществления карьеры в течение всего периода его профессиональной активности вполне достаточно развития какого-то одного или нескольких конкретных умений и навыков.

Новый взгляд на специфику должностного и профессионального продвижения работников фокусируется на карьере как на динамичном прохождении не одного-единственного, а совокупности многих карьерных циклов, каждый из которых со-

1.7. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

стоит, в свою очередь, из ряда «мини-стадий» профессионального становления и развития. Ведущим критерием, определяющим границы той или иной «макростадии» карьеры, является не биологический возраст (согласно которому, например, 45-лет­ние и 50-летние работники уже в силу достижения ими соответствующей возрастной границы рассматриваются в качестве находящихся в середине своей карьеры). Здесь главное — возраст карьерный (career age), когда, возможно, пяти лет рабо­ты по конкретной специальности достаточно, чтобы оказаться в середине карьер­ного пути, присущего именно данной профессиональной сфере. В другой же про­фессиональной сфере этих пяти лет может не хватить для достижения середины карьеры.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограни­ченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них — способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям орга­низационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от време­ни меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности [Hall D. Т., 1976]. Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной органи­зации. Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачас­тую оказывается перед выбором: 1) оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации его устраивает; 2) перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня; 3) осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера — это и есть совокупность всех ситуаций реализо­ванного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного про­движения. Не случайно английское название описываемой модели — «protean career» — можно дословно перевести на русский язык как «протейная карьера», по имени древнегреческого морского божества Протея, «обладающего многозна-нием и способностью принимать облики самых разнообразных существ» [Словарь современной мифологии, 1997].

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки [Hall D. Т., 1995].

Разработанная Д. Холлом и Ф. Мирвисом (1993) концепция поливариативной карьеры имеет существенное прикладное значение. На ее основе авторы предла­гают новый психологический контракт на карьеру, наиболее актуальный для ра­ботников, находящихся в середине карьерного пути или на более поздних этапах профессионального пути. Психологический контракт — это, по сути, пункты взаим­ных ожиданий работника и работодателя друг от друга, носящие зачастую импли­цитный характер, то есть явно не декларируемые, но подразумеваемые.

2 Зак. 4139

А. Мак-Нейл (1990) приводит два вида психологического контракта на карьеру. Первый основан на долгосрочном взаимном вкладе обеих сторон (работника и работодателя) в трудовые отношения и уверенности, что периодически и неизбеж­но возникающий дисбаланс в системе отношений «вклад — отдача» и, как следствие, психологический дискомфорт той или иной стороны может быть легко устранен этими же сторонами. Второй опирается на краткосрочный взаимовыгодный и в равной степени полезный обмен услугами. За такой короткий период и при четком изложении взаимных обязательств дисбаланс в системе отношений «вклад — отда­ча», как правило, не успевает развиться, а если и возникает, то служит основани­ем для расторжения контракта.

Текущая ситуация на рынке труда в различных развитых странах имеет свои особенности. Например, в Японии в рамках первого вида психологического кон­тракта на карьеру реализуется идея привлечения организацией своего сотрудника к нескольким, зачастую весьма различным видам деятельности на протяжении всего его профессионального пути.

Несмотря на то, что система пожизненного найма охватывает в Японии всего 20% работающих, продолжительность работы в одной фирме считается предпоч­тительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе [Розанова В. А., ] 997].

Такой подход (неспециализированная карьера) принципиально отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника опреде­ленной профессии разными компаниями [Пищулин Н. П., Ковалевский В. Ф., Ани-симовВ. М., 1994].

В США и ряде стран Западной Европы между работником и работодателем заключается преимущественно психологический контракт второго вида. А доста­точно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление. Например, поданным Э. Старобинского (2001), американский инженер, в течение 20 лет работавший в 4-5 компаниях, ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы проработал в одной.

В. А. Розанова (1997), сравнивая подходы к карьере менеджеров в Японии и Великобритании, подчеркивает их противоположность. В Великобритании боль­шинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм. Мобильность менеджеров и специалистов в этой стране считается одним из проявлений их высо­кой квалификации. При этом при поступлении на работу (а именно с этого момен­та и начинается карьера специалиста в данной организации) особенно высоко ценится и способствует эффективному должностному продвижению опыт работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

Подобная тенденция связана с переходом от организационно-определяемой карьеры (organizationally based career) к поливариативной, базирующейся на профессиональном и личностном самоосознании и самоопределении (self-based protean career). В качестве ключевого элемента нового психологического контрак­та на карьеру его авторы определяют профессиональное развитие работника 34

1. /. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

через продолженное обучение или, иными словами, циклическое переобучение в соответствии с меняющимися требованиями организационной среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж.-М. Хилтропа (1996), для низового звена исполнителей-рабочих в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической ак­тивности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую, в среднем 40-летнюю, карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобу­чения и переподготовки.

Резюмируя содержание данного раздела книги, вслед за многими специалиста­ми по изучению карьеры можно отметить, что в современных исследованиях выде­ляются три основных подхода к пониманию карьеры:

1. Карьера понимается в широком контексте жизненного пути и профес­
сионализации (профориентация, выбор профессии, профессиональной
карьеры).

2. Карьера представлена как этапы восхождения человека к профессионализ­
му и достижение высокого профессионального статуса и признания в про­
фессиональном сообществе.

3. Карьера рассматривается как продвижение в организационной иерархии,
результат которого — определенный должностной и социальный статус, под­
крепленный соответствующим уровнем материального вознаграждения.

Автор книги придерживается понимания карьеры с позиций лсихолого-ашео-логического подхода, рассматривая карьерное продвижение не только (и не столь­ко) как перемещение по должностным ступенькам организационной иерархии, а как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профес­сиональной деятельности, достижения личностью своего «акме».

На мой взгляд, именно феномен «акме», в изучение которого внесли сущест­венный вклад отечественные специалисты, крупные российские психологи Б. Г. Анань­ев, А. А. Бодалев, А. А. Деркач, К. А. Абульханова-Славская, Е. А. Климов, Н. В. Кузьмина, Р. Л. Кричевский, А. К. Маркова, наиболее точно отражает сущ­ность реализации человека в карьере. «Акме» — кульминация, пик, оптимум в профессиональном развитии человека на данном отрезке жизненного пути, момент наивысшего продуктивного творчества и наибольшей значимости созданных че­ловеком ценностей. Это высший для каждого человека уровень в его развитии, осознанное постоянное движение к осуществлению новых, более трудных, чем прежде, замыслов, результаты которых нужны не только самому человеку, но и всем людям.

Акмеологический аспект карьеры раскрывается через цели, планы, модели, стратегии, факторы, критерии и технологии сопровождения карьерного продвиже­ния. Их анализ — в следующих разделах книги.

1.2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В КАРЬЕРЕ И КАРЬЕРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выстраивание успешной карьеры во многом определяется четкой постановкой карьерных целей и планированием шагов по их достижению. Характеристике возможных целей карьеры и описанию современных технологий карьерного планирования посвящен этот раздел книги.

ТЕОРИЯ

В современных условиях значительного успеха могут добиться те организации, предприятия, фирмы, где максимально полно используется профессиональный, деловой и личностный потенциал сотрудников.

«Мостиком» между своеобразием и уникальностью организации и индивиду­альностью отдельной личности может служить открытая, гласная система личного развития и служебного роста. Каждый работник должен знать свое «поле успеха» (термин предложен зарубежным специалистом по управлению А. Вайсманом). Сотруднику важно иметь представление, чего он может добиться в итоге своей работы, результаты его достижений должны быть для него очевидны, а возможный карьерный путь четко спланирован. Организация обеспечит значительный рост мотивации, предложив своим сотрудникам индивидуальные планы карьеры, согла­сованные с ними и обязательно содержащие цели, привлекательные и достойные, прежде всего, с точки зрения самих сотрудников.

Цель карьеры имеет более глубокое содержание, нежели область деятельности, определенная работа или конкретное место на служебной лестнице.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь кон­кретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры могут выступать самые разнообразные устремления работников (как социально значимые, имеющие общегражданское звучание, так и корыстные, сугубо эгоистические). Перечень подобных целей при­веден ниже. В основе списка — данные отечественных специалистов, дополненные результатами исследований автора этой книги. Возможные цели карьеры: О иметь должность (или заниматься видом деятельности), соответствующую

самооценке и потому доставляющую моральное удовлетворение; П получить работу или должность, усиливающую возможности и способствую­щую их развитию;

□ иметь работу или должность творческого характера;

П работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

) .2. Целепопагание в карьере и карьерное планирование

О иметь престижную работу или должность, значимую в глазах окружающих;

□ достичь положения в организационной иерархии, дающего реальную власть
над людьми;

□ получить либо хорошо оплачиваемую работу или должность, либо позво­
ляющую одновременно получать большие побочные доходы;

□ иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное
обучение;

□ получить работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей
или домашним хозяйством.

Общие требования к формированию целей карьеры на основе принципов це-леполагания, разработанных на основе SMART-метода и предложений отечествен­ных авторов (А. К. Клюев, Е. А. Князев, М. Семенихина), можно представить сле­дующим образом.

Конкретность — базовая характеристика цели, дающая возможность ясно ее видеть. Неконкретные цели могут встречаться по разным причинам: нежелание концентрироваться на анализе событий деловой жизни, игнорирование своих по­требностей или неясность собственных желаний. Отсутствие конкретики в поста­новке карьерной цели — решающий негативный фактор, тормозящий любое карь­ерное продвижение.

Важно максимально подробно представить то, чего вы хотите достичь в карьере. Будьте предельно конкретны: как выглядит желаемый для вас результат, какие чув­ства и ощущения вызывает, как звучит? Чем сенсорно богаче ваше представление, тем в большей степени оно задействует и настроит ваш мозг на достижение постав­ленной цели.

Измеримость. Эту характеристику можно определить как меру карьерного успеха, который появится при достижении поставленных целей. Причем карьерный успех может измеряться в точных количественных показателях — уровне дохода, соотношении затраченного времени, сил, других ресурсов и отдачи в виде мате­риальных благ. А также в виде дополнительных условий — например, в возможности зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, постоянно повышать свой про­фессиональный уровень и расширять компетенции и т. д.

Достижимость. Важно составить точное представление о желаемом результате: что именно будет, когда вы достигнете цели; что и кто вас будет окружать; как вы вообще поймете (каким образом, по каким признакам об этом могут узнать другие), что достигли того, к чему стремились.

Реалистичность. Необходимо четко осознавать не только свои карьерные возможности, но и понимать возможности рынка труда в целом и условия в кон­кретной организации в частности. Например, человек, желающий осуществить карьеру в очень узкой профессиональной сфере, может столкнуться с серьезны­ми трудностями (например, работник обладает уникальными, но очень специфи­ческими знаниями, а на рынке труда эти знания пока не востребованы и практи­чески нет ни одной организации, которая бы изъявила желание принять такого специалиста).

_: ijh

Глава 1. Теория и практика карьеры

Заданность во времени. Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Цели могут быть долго-, средне- и краткосрочные. Если цель ставится на достаточно долгий период, ее необходимо разбить на подцели, опре­деляющие меру успеха в каждый промежуточный период профессиональной дея­тельности.

Мотивация. Карьерная цель должна быть привлекательна для человека: стиму­лировать его профессиональный и личностный рост, способствовать раскрытию творческого потенциала. Важно формулировать карьерные устремления в позитив­ных терминах. Указывать не то, чего бы вы не хотели, а только то, к чему вы стре­митесь (например, цель «лишь бы не трогали» сформулирована в негативном ключе; ту же цель можно перевести в позитивное русло — «хочу добиться стабиль­ной и спокойной работы с высоким уровнем личной самостоятельности»).

Наличие вызова (или амбициозность). Карьерная цель должна быть, по сути, ответом на вызовы окружающей рабочей среды. Это цель, направленная на дос­тижение большего результата, чем предполагают имеющиеся возможности (образ­но говоря, «метить в коперники!»). Например, если раньше работник зарабатывал одну сумму, то теперь цель — получать в 2-3 раза больше; прежде работал менед­жером среднего звена, теперь ориентир — на уровень топ-менеджера. Иногда цель амбициозна, если просто сдерживает ситуацию (например, спрос на товар по объективным причинам снизился, но работник ставит задачу сохранить прежний уровень продаж). «Лучше» не всегда означает «больше»!

Ответственность. Определите такие цели карьеры, достижение которых в прин­ципе зависит от вас. Нет смысла рассчитывать, что кто-то должен сделать что-то для вас и тогда «все будет хорошо» (как в известном отечественном фильме). То, к чему вы стремитесь, должно принадлежать вам, исходить от вас, быть вашим.

«Экологичность». Спроецировав в будущее последствия достижения ваших сегодняшних карьерных целей, подумайте, не нанесут ли они ущерба другим людям. Ваши результаты должны приносить пользу и вам, и другим, они должны быть «эко­логически чисты».

Цели карьеры могут меняться с возрастом, по мере накопления профессио­нальных, квалификационных знаний, личностных изменений. Невозможно стать субъектом раз и навсегда: человеку приходится порождать себя в этом качестве в каждом своем действии. Формирование целей карьеры — также процесс посто­янный.

Несмотря на важность постановки цели карьеры, одного этого для успешного продвижения и роста по службе недостаточно. Помимо иерархии целей необхо­димо также определить пути и сроки их реализации. В этом и состоит сущность планирования карьеры. Планирование карьеры — одно из ведущих направлений деятельности кадровых служб многих учреждений, организаций, фирм, компаний. Оно может осуществляться различными путями.

В ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещений в рамках развития карьеры по принципу: «Если вы хотите получить должность "Д", сначала займите должность «А» и проработайте на ней определенный срок, затем пройдите должности "Б", "В", "Г", после чего вы готовы к "Д"».

1.2. Целелолагание в карьере и карьерное планирование

В других компаниях нет столь жесткой предписывающей схемы. В них при на­значении на должность каждый раз отбирают на конкурсной основе лучших и при этом систематически занимаются подготовкой и развитием талантливых управлен­цев. Это имеет большое значение, поскольку исследования показывают, что ра­ботники зачастую относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны, чтобы важные решения по их карьерному продвижению принимались руко­водством.

Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и профессионального роста сотрудников является планирование целевых полей или «полей успеха» (см. ниже «Годовой целевой план»). Для многих органи­заций и фирм гибельно вертикальное, линейное мышление по иерархиям и подраз­делениям. От этого можно избавиться за счет формирования сетевой структуры, подразумевающей создание внутренней системы целевых полей.

Каждое целевое поле, согласно идее зарубежного исследователя проблем карьеры А. Вайсмана (1995), представляет собой мотивационное «поле успеха», поскольку дает возможность делегировать ответственность от топ-менеджеров к линейным руководителям. Делегирование этой ответственности внутри целевых полей может осуществляться и в отсутствие иерархических уровней. При этом обязательным условием выступает определение сроков выполнения конкретных проектов и меры ответственности за его результаты.

Благодаря подобной системе планирования карьеры у молодых и способных сотрудников появляется возможность «перепрыгнуть» имеющиеся иерархические ступени. А более опытные могут досрочно передать ответственность перспективным работникам независимо от их официального должностного статуса и положения в организации. Разумеется, подобное поощрение отдельного сотрудника должно быть напрямую связано с его способностью ответственно и в назначенный срок выполнять поставленные перед ним задачи.

В работе отечественного специалиста Ю. Семенова (1996) план карьеры оп­ределяется как «план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности».

При этом следует иметь в виду, что планирование карьеры имеет особенность в организационном контексте — оно не создает новых вакансий и не дает работ­нику 100-процентную гарантию продвижения по службе или получения нового назначения. В то же время планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для предприятия (организации) и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо понимать четкое различие между планированием карьеры и пла­нированием работ и функциональных обязанностей сотрудника. Планирование карьеры не ориентируется на первоочередную задачу сотрудника получить сле­дующее наиболее вероятное назначение, его задача другая —дать перспективную цель.

Важно помнить, что определение целей, выражение стремления к их достижению, готовность к отказу от многих «благ и удовольствий» для их реализации — дело

■

И [ill

Глава I. Теория и практика карьеры

ГОДОВОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПЛАН

самого работника, а не руководителя или специалиста кадровой службы. Руково­дитель лишь стимулирует сотрудника, оказывает ему поддержку и предоставляет необходимую информацию. План карьеры важен прежде всего для работника, это своего рода маршрутная карта и график, ведущие его к желаемой цели.

Планирование карьеры играет существенную роль в эффективном управлении персоналом на предприятии (в организации), что можно представить как реализа­цию ряда преимуществ:

П происходит взаимоувязка планов личного профессионального роста сотруд­ников с задачами предприятия (организации);

□ обеспечивается оптимальная организационная структура;

□ успешно решаются вопросы стабильности и предсказуемости поведения
работников за счет создания внутрипроизводственного рынка труда.

Важные следствия планирования карьеры таковы:

П реализация желаний и устремлений работников относительно развития их личностного потенциала и осуществления профессионального роста, а в конечном итоге создание условий для наиболее полной и всесторонней са­мореализации сотрудников;

1 .2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П оптимальное использование функциональных возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и в будущем;

П создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый сотрудник чувствует уверенность в собственных силах;

□ обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являю­
щихся перспективным резервом;

□ формирование внутриорганизационного кадрового резерва;

П обеспечение высокого уровня лояльности, уважительное отношение руковод­ства предприятия (организации) к своим работникам и работников — к ру­ководству.

Процедурно специалисты по планированию карьеры видят данный процесс как последовательное прохождение ряда этапов. Причем одни авторы рассматривают его более широко, как путь выбора карьеры, и указывают 6 основных шагов (таб­лица 5).

Табл и ца 5

Путь выбора карьеры (по Д. М. Иванцевичу и А. А. Лобанову, 1993)

Другой, более конкретный, «точечный» подход применяет Ю. Семенов (1 996), предлагая четыре процедуры планирования карьеры:

О сотрудником изучается сложившееся содержание работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

О на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа работником;

О детализируются требования для вступления работников в каждый этап: лич­ностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т. п.;

□ определяется уровень организационно-делового опыта сотрудника, необхо­димого для перехода на более высокий уровень.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этап-ности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации про­фессионального и должностного роста сотрудника.

Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма — кад­ровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направ­лений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм или карт социально-профессионального роста [Красовский Ю. Д., 1 997].

КАРЬЕРОГРАММА

Первый раздел

В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необхо­димости роста, достаточно велик.

Второй раздел

Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы про­двинуться по ступеням должностного и профессионального роста.

Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему не­обходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д.

Третий раздел

Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника.

Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешно­го прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки.

Четвертый раздел

Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к

Поиск по сайту: