 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
КАРЬЕРА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В этом разделе на примере конкретного исследования показаны психологические особенности карьеры на крупном промышленном предприятии. Рассмотрены ведущие факторы карьеры, иерархия «карьерных якорей» и предложены рекомендации по развитию карьеры.
Карьерное продвижение на предприятии, его возможности, отличительные черты, психологические аспекты рассматриваются на примере персонала крупного горно-металлургического комплекса «Дальполиметалл». В 2004-2005 годах в рамках комплексного изучения особенностей карьеры в различных сферах деятельности на этом предприятии под руководством автора книги М. Ефремовым было проведено исследование психологических факторов карьеры.
Выборку исследования составили работники трех категорий персонала: специалисты (24 работника), мастера и начальники отделов (16 работников), начальники цехов и заместители генерального директора предприятия (1 2 работников). Всего в исследовании приняло участие 52 сотрудника — мужчины (54%) и женщи-
Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
ны (46%) — в возрасте от 27 до 62 лет. Было выделено три управленческих уровня: первый — уровень специалистов, второй — менеджеров среднего звена (мастера, начальники отделов) и третий — уровень топ-менеджмента (начальники цехов, заместители генерального директора).
Результаты исследования выбора «карьерных якорей» представителями трех групп сотрудников промышленного предприятия (специалистами, менеджерами среднего и высшего звена управления) приводятся ниже. При этом выделены первые три (ключевые) карьерные ориентации для каждой категории персонала.
Иерархия «карьерных якорей» для специалистов выглядит следующим образом:
1. Профессиональная компетентность.
2. Интеграция стилей жизни.
3. Служение.
4. Стабильность.
5. Автономия.
6. Менеджмент.
7. Вызов.
8. Предпринимательство.
Менеджеры среднего звена (начальники отделов, мастера) проранжировали «карьерные якоря» несколько иначе:
1. Менеджмент.
2. Служение.
3. Профессиональная компетентность.
4. Автономия.
5. Вызов.
6. Предпринимательство.
7. Интеграция стилей жизни.
8. Стабильность.
И наконец, высшее руководство предприятия (заместители генерального директора и начальники цехов) распределили «карьерные якоря» таким образом:
1. Вызов.
2. Предпринимательство.
3. Служение.
4. Менеджмент.
5. Профессиональная компетентность.
6. Интеграция стилей жизни.
7. Автономия.
8. Стабильность.
Как видно из сравнения трех ранжированных списков, представители топ-менеджмента полагаются в своем карьерном продвижении, главным образом, на современные бизнес-ориентиры. Они готовы принимать вызовы рабочей среды, создавать новое и руководить производственными процессами и персоналом — имен-
4.4. Карьера но промышленном предприятии
но это привлекает их в развитии собственной карьеры. Подобный выбор существенно отличается от ранжирования «карьерных якорей» специалистами, выстраивающими свою карьеру на основе профессиональных знаний и умений. Они стремятся реализовать высокую миссию — заниматься полезным трудом, значимым для своего предприятия и государства в целом, «участвовать в укреплении промышленного потенциала страны» (дословная цитата из ответов одного из опрошенных специалистов на вопросы Кадрового опросника).
Обращает на себя внимание достаточно высокое место карьерной ориентации «служение» во всех трех списках, что свидетельствует о сохранении людьми благородных мотивов в карьере, желании приносить ощутимую пользу своему городу, региону, стране, несмотря на широкое распространение в последнее время сугубо прагматичного отношения к труду, профессиональной деятельности.
В отношении факторов, указанных участниками исследования как наиболее значимых для реализации успешной карьеры, можно отметить следующие тенденции (табл. 29).
Табл и ца 29 Ведущие факторы карьеры в восприятии представителей трех групп опрошенных
| Ранг (место в иерархии факторов) | Специалисты | Мастера и начальники отделов | Начальники цехов и заместители генерального директора |
| Отношения с непосредственным руководителем | Профессиональная | ||
| Связи и покровительство | Личные качества | Повышение квалификации | |
| Профессиональная ком- | Повышение квалифи- •КИЙИи. | Профессиональная компетенг- | |
| Образование | Конкретный практический опыт | Пол | |
| Пол | Возраст | Конкретный практический опыт |
Примечание: серым фоном выделены «тройки» ведущих факторов карьеры для каждой из рассматриваемых групп респондентов.
1. Чем более низкий уровень организационной иерархии занимает работник,
тем большее значение он приписывает фактору «отношения с непосредст
венным руководителем».
2. Для представителей всех рассматриваемых групп в тройку ведущих факторов
карьеры входит «профессиональная компетентность».
3. Для руководителей (независимо от уровня управления) в тройку ведущих
факторов карьеры входят «личные качества», причем топ-менеджеры счита
ют этот фактор ключевым.
4. Чем более высокий уровень организационной иерархии занимает работник,
тем большее значение для карьерного продвижения он придает повышению
квалификации и личностному росту.
■Mfc,__
Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
Таким образом, можно сделать вывод о приоритете личностных качеств, про
фессиональной компетентности и стремлении постоянно ее развивать над, напри
мер, таким фактором, как «связи и покровительство» в восприятии руководящего
состава крупного промышленного предприятия. В то время как специалисты этого
же предприятия фактор «связи и покровительство» включают в число определяющих
карьерный успех.,;
Иными словами, успешную карьеру делает тот сотрудник, кто в меньшей степени опирается на протекцию, но ориентирован, прежде всего, на реализацию собственного личностного потенциала и идет по так называемому пути «self-made man» (человека, который сделал себя сам). Такие сотрудники являются подлинными субъектами карьеры.
Обработка данных, полученных после проведения опросника «Мотивация карьеры», показывает, что руководители высшего звена обладают высоким уровнем карьерной интуиции (усредненный показатель для этой группы — 29,4 балла) и карьерной устойчивости (усредненный показатель для этой группы — 32,3 балла) при низком уровне карьерной причастности (показатель составил 28,5).
Полученные в ходе эмпирического исследования указанные данные подтверждают современное теоретическое и практическое положение, из которого следует, что успешную карьеру способны сделать сотрудники, не так жестко «привязанные» к конкретной организации, предприятию (или сфере деятельности).
Результаты исследования также говорят о меньшей приверженности топ-менеджеров к одной организации и отсутствии у них готовности всю свою профессиональную жизнь трудиться на выбранном когда-то предприятии. Большая мобильность, динамичность, готовность быстро перестроиться на новые задачи и условия обеспечивают, как показывают результаты нашего исследования, успех в карьерном продвижении как на конкретном предприятии, так и в целом во всей профессиональной жизни.
Для сравнения: у специалистов и руководителей среднего звена высокий уровень характерен только для такого аспекта мотивации карьеры, как «карьерная причастность» (усредненный показатель составляет 30,6 балла). В переводе на язык самих работников это можно интерпретировать как «верность своему предприятию, готовность переживать с ним все взлеты и падения».
Аналогичная тенденция наблюдается и в отношении показателей общей и социальной самоэффективности: чем выше уровень в управленческой иерархии, тем выше выраженность данной психологической характеристики. Так, у заместителей генерального директора и начальников цехов предприятия уровень общей самоэффективности наиболее высокий и составляет 55,6 балла (против 37,8 балла у руководителей среднего звена и 29,8 балла — у специалистов).
Подобная тенденция отмечается и в исследованиях отечественных исследователей-психологов в других сферах деятельности. Например, для системы государственного и муниципального управления российские психологи А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров (1997) отмечают сравнительно высокий показатель по самоэффективности у руководителей высшего и среднего управленческого звена в сравнении со специалистами.
4.4. Карьера на промышленном предприятии
Среднее значение выраженности признака самоэффективности в сфере деятельности у руководителей высшего управленческого уровня почти вдвое превышает среднее значение этого признака (58,2 против 30,4), полученное в результате нормирования теста на определение общей и социальной самоэффективности М. Шеер, Д. Маддукс (1997) на выборке в 927 человек [А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров, 1997].
Напротив, чем ниже самоэффективность у работника, тем в большей степени он настроен на неудачу в своем карьерном продвижении, тем меньше у него шансов реализовать эффективную профессиональную карьеру. По данным нашего исследования психологических факторов карьеры, у работников, стоящих на более низких ступеньках организационной иерархии (специалисты 1 -й и 2-й категорий), показатели по личностному фактору «самоэффективность в сфере деятельности» значительно ниже, чем у руководителей среднего и высшего уровней.
При этом между самоэффективностью в сфере деятельности и уровнем управления выявляется отношение прямой зависимости: более высокий уровень управления связан со значимо более выраженной самоэффективностью. Внутренний механизм этой взаимосвязи можно раскрыть на основе анализа карьерного восхождения с точки зрения развития управленческих способностей (табл. 30).
Таблица 30
Выраженность (средние значения и стандартные отклонения) личностных характеристик госслужащих — представителей двух уровней управления и специалистов
| Личностные характеристики | Средние значения(М) и стандартные отклонения (SD) | |||||
| руководители высшего уровня управления | руководители среднего уровня управления | специалисты | ||||
| М | SD [ М . „ _ | SD | М | SD | ||
| Самоэффективность в сфере деятельности | V | ,,, | , 2б;4... | Ж,„ о | ||
| Самоэффективность в сфере общения | 7,9 | 11,3 | 6,4 | 8,5 | 7,7 | 8,1 |
Примечание. На темном фоне выделены показатели, по которым обнаружены достоверно значимые различия между представителями соответствующих групп (р < 0,05). По остальным достоверно значимых различий не обнаружено.
Карьерное восхождение к более высокому управленческому уровню (от специалиста к руководителю отдела, от руководителя отдела к руководителю всей организации) требует развития целого ряда способностей, умений и навыков, в частности таких, как:
О способность использовать более широкий спектр ролевых позиций;
Р умение выстраивать поведение, соответствующее конкретной задаче или
ситуации;
: О настойчивость и последовательность в разрешении задач профессиональной деятельности;
|
| Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности О способность вовремя улавливать и адекватно отвечать на вызовы рабочей среды; □ умение гибко перестраиваться, ориентироваться на такую карьеру, которая бы способствовала реализации делового и личностного потенциала. В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие психологические особенности реализации карьеры на промышленном предприятии: 1. Более эффективны, с точки зрения реализации и развития карьеры, сотрудни ки предприятия, ориентированные на современные бизнес-ценности: предпри нимательство, вызов, эффективный менеджмент. Именно эта группа сотрудни ков и занимает, как правило, позиции в высшем руководстве предприятия. 2. Опора в карьере на такие факторы, как «связи и покровительство», недос таточно высокая самоэффективность (слабая вера в свои силы и неспособность выстроить позитивный сценарий собственного карьерного продвижения), снижают эффективность карьеры. 3. Преимущество в карьере получают специалисты, обладающие высокой мо тивацией к карьере, особенно такими развитыми аспектами, как «карьерный инсайт» и «карьерная устойчивость». 4. Излишняя привязанность к одному, выбранному в свое время по определен ным критериям предприятию, неспособность гибко учесть новые тенденции на рынке труда существенно снижают карьерную мобильность и в целом препятствуют максимально полной реализации карьерного потенциала ра ботника. 5. Карьерный успех обеспечивается субъектной позицией специалиста-профес сионала. Только тогда он может реализовать себя в карьере, когда становит ся ее субъектом и, наряду с организацией, сам принимает активное участие в планировании и реализации собственного карьерного роста и профессио нального развития. Практические рекомендации руководителям фирм и предприятий по реализации карьеры их сотрудников. Основываясь на результатах проведенного исследования, а также на данных отечественных и зарубежных управленческих психологов, можно предложить ряд рекомендаций по эффективному управлению карьерой на промышленном предприятии. 1. Обеспечить многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (возможность самовыражения). Речь идет о том, в какой мере люди могут «блеснуть» своими сильными деловыми и личностными сторонами, могут ли они использовать в ходе профессиональной деятельности весь арсенал своих знаний и умений, насколько должностные и функциональные обязанности соответствуют уровню их профессиональной квалификации и мастерства. Исследование факторов мотивации к карьере, проведенное в начале 90-х годов американскими организационными психологами Центра производственных отношений (Университет штата Минне- |
I
4.4. Карьера на промышленном предприятии
сото) Р. Ноэ, Э. Ноэ и Дж. Баххубер (1990), также подтвердило важность фактора самореализации.
На примере 400 специалистов из сфер производства и обслуживания компьютерной техники, финансов и медицины, занимающих различные должностные позиции и находящихся на различных этапах карьеры, было показано, что мотивацию к профессиональному росту и служебному продвижению существенно повышает возможность применить на работе самый широкий круг профессиональных и личностных способностей и навыков.
2. Добиться ясности содержания задачи и передать чувство отождествления с
работой. Если первое можно определить в качестве структурного фактора, то
второе (отождествление, точное совпадение человека и его работы) является акти
визирующим фактором.
3. Сформировать четкое представление о значении выполняемых рабочих задач
для организации (их ценность, статус). Как указывают финские организационные
консультанты, «собственное ощущение важности работы и предположение о том,
как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный
фактор мотивации» [Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. X.,
1988]. С этим полностью согласуются выводы уже упоминавшихся ранее амери
канских исследователей Р. Ноэ, Э. Ноэ, Дж. Баххубер (1 990) о максимальном
влиянии на все основные аспекты мотивации к карьере так называемого фактора
«профиля рабочей роли» (work role salience).
Профиль рабочей роли можно определить как оценку значимости выполняемых рабочих заданий и связанную с этим меру удовлетворенности избранной сферой профессиональной деятельности. Работники с высоким «профилем» уверены в важности их работы для организации и, как следствие, больше интересуются различными деталями и профессиональными тонкостями. Работники с низким «профилем» оценивают свою деятельность как не очень ценную и значимую для организации, что приводит к снижению интереса к выполняемой работе, меньшей вовлеченности в процесс собственного профессионального роста и совершенствования.
4. Организовать эффективную обратную связь. Информация, полученная от
непосредственного руководителя, коллег по работе или подчиненных и связанная
с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой и повышает мо
тивацию к профессиональному росту и продвижению.
Многочисленные исследования показали высокую значимость роли руководителя в профессиональном развитии подчиненных. Работники имеют более высокий уровень мотивации к карьере, когда их руководители в полной мере используют свой «обучающий потенциал», то есть реализуют следующие управленческие роли и связанные с ними функции:
□ наставник (прояснение требований к качеству исполняемой работы);
О советчик (помощь в определении цели карьеры и создании условий для ее реализации);
□ референтное лицо (компетентное консультирование по вопросам планиро
вания карьеры, помощь в создании индивидуальной карьерной стратегии,
обеспечение работника необходимыми ресурсами и контактами).
Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
5. Обеспечить возможность работать самостоятельно. Сбалансированность власти и ответственности позитивно влияет на удовлетворенность человека работой и повышает мотивацию к карьере. Иными словами, самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы платить эту цену.
Принципиально важным результатом исследования стал вывод о том, что перечисленные пять факторов мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.
Так, например, во время первого года работы в определенной должности (причем неважно, первое это или пятое место работы) основными мотивирующими факторами являются 3-й и 4-й — представление о значении выполняемых задач и обратная связь. Самостоятельность и возможности для профессионального самовыражения на этом этапе играют второстепенную роль. Но уже начиная со второго года и по пятый возможность работать самостоятельно — это ключевой мотивирующий фактор. Наличие обратной связи представляет значительный интерес первые три года.
После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил», на самом пике мотивации, после чего начинается постепенный спад. После пяти лет работы в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой. Как следствие, достижения в работе значительно снижаются и происходит уже демотивация к профессиональному росту и развитию. Таким образом, длительность выполнения человеком одной и той же, существенно не меняющейся по содержанию работы играет решающую роль в падении эффективности профессиональной деятельности.
Что же может предпринять организация и сам работник, чтобы поддерживать на достаточно высоком уровне мотивацию к профессиональному продвижению и развитию?
Поиск по сайту: