 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ТРЕБУЕМЫХ КОМПЕТЕНЦИИ
ИЛИ СОГЛАСОВАНИЕ ЕГО С РАЗРАБОТАННЫМ КОМПАНИЕЙ
ПРОФИЛЕМ
На этом этапе организаторы технологии ассессмента на основании собеседований с представителями компании и имеющимся в организации профилем корпоративных компетенций (если таковой есть, а в данном случае в компании ранее уже была разработана модель корпоративных и профессиональных компетенций) определили набор компетенций, по которым проводится оценка. Предварительно предложенная технологами модель компетенций и модель компетенций, существовавшая в компании, совпали на 80%, соответственно, процесс окончательной «доводки» не занял много времени.
В итоге в число оцениваемых компетенций вошли:
П системность, динамичность и гибкость мышления;
П ориентация на результат;
|
| Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании умение планировать и проектировать; □ руководство группой; П презентационные навыки и гибкость деловой коммуникации; □ мотивация достижения; готовность к изменениям; □ лояльность компании. |
| ПОДБОР ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИНДИКАТОРОВ Для каждой компетенции были разработаны свои поведенческие индикаторы — характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями заносились в специальные оценочные формы (бланки наблюдения). |
| ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСА ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ В соответствии с выработанными поведенческими индикаторами принималось решение об использовании набора методов диагностики. При этом учитывались ведущие принципы ассессмента — один и тот же метод применяется для оценки различных компетенций и одна и та же компетенция для повышения надежности и точности оценивается разными методами и разными экспертами. Также принималась во внимание необходимость сочетать индивидуальные и групповые методы работы, возможность оценить реальное поведение участников, а не только их мнение по тому или иному поводу (см. Приложение 4). |
| ПОДГОТОВКА ЭКСПЕРТОВ-ОЦЕНЩИКОВ Для проведения ассессмента помимо руководителя программы были привлечены два эксперта-психолога, прошедшие специализированную подготовку, владеющие навыками проведения оценочного интервью, наблюдения и фасилитирования, а также менеджер по персоналу, непосредственно отвечающий за программу формирования кадрового резерва и карьерного продвижения сотрудников компании. Менеджер по персоналу компании отвечал за формирование групп, создание необходимых организационно-технических условий (наличие двух смежных аудиторий, проведение кофе-брейков, сбор мобильных телефонов участников программы и их возврат в перерывах и после окончания процедур оценки, наличие персональных бейджей для идентификации участников и удобства их оценки, обеспечение участников необходимыми канцелярскими принадлежностями и т. д.). |
Технология оценки
ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНОЧНОЙ ТЕХНОЛОГИИ
Ассессмент в каждой из пяти групп проводился для удобства работы компании по субботним дням с 1 1 до 20 часов с перерывами на кофе-брейки и обед. Программа включала ряд процедур:
Введение в оценочную технологию
Заказчик программы — представитель руководства компании — знакомил участников с целями и задачами технологии, делая особый акцент на возможностях применения результатов для обучения, развития и дальнейшего карьерного роста наиболее перспективных сотрудников. Специалисты по деловой оценке (три эксперта) знакомили участников с этапами и особенностями прохождения программы (технологичность, точное соблюдение регламентов, в том числе и временного, порядок прохождения оценочных процедур, насыщенность различными по форме заданиями, роль экспертов-наблюдателей, форма доведения результатов оценки).
Краткий ориентировочный тест
На проведение теста отводится 15 минут. За это время необходимо выполнить как можно точнее и как можно быстрее 50 приводимых заданий. В тесте оценивается системность и динамичность мышления, и он является своего рода «разогревом» для последующей интеллектуальной работы.
Организационный тест
Это специальное упражнение предполагало работу участников в течение часа (ограничение по времени вводится как дополнительный стрессовый фактор) с большим объемом разнородной неструктурированной информации (записки, сообщения, схема маршрута с указанием пунктов для обязательного посещения в определенное время, совпадающие по времени «вводные» и т. д.). По итогам такой работы участники должны были увидеть и разрешить временные конфликты, принять управленческие решения, использовать все предоставленные ресурсы оптимальным образом. Благодаря данным по организационному тесту можно оценить не только отдельные карьерные компетенции, относящиеся к интеллектуальному и организационному блокам (системность, динамичность и гибкость мышления, руководство группой и умение работать в проектном режиме), но и выявить стиль управленческого мышления, провести диагностику по уровням «руководитель или исполнитель».
Упражнение «Слалом»
Это упражнение представляет собой набор мини-кейсов — ситуационных задач, которые часто встречаются в практике работы этой компании или характерны для данной деятельности (подробно упражнение приведено в разделе «Тренинг "Управление карьерой"»).
9 Зак. 4139
Программа оценки карьерных компетенций и развития карьеры сотрудников компании
Представление участников в мини-группе по определенной форме В мини-группах было проведено представление, начиная с ведущего, цель которого, с одной стороны, — в получении дополнительной диагностической информации по оцениваемым компетенциям (презентационные навыки и гибкость деловой коммуникации, мотивация к достижениям, готовность к обучению). А с другой стороны, благодаря включению в представление пунктов о хобби и возможности задать вопросы друг другу в мини-группе создавалась доброжелательная рабочая атмосфера, несколько снимающая психологическое напряжение у участников программы.
Групповая дискуссия
Метод групповой дискуссии (ГД) считается одной из наиболее универсальных и эффективных оценочных процедур и позволяет оценить практически все рассматриваемые компетенции. В нашем случае предметом ГД было решение по выбору двух сердец для пересадки тому или иному претенденту на операцию (каждый участник ГД играл роль профессионального кардиохирурга, у каждого был свой «пациент», легенда для которого специально разрабатывалась организаторами оценки), задача — выбрать только двух «пациентов» для пересадки сердца, в то время как в групповой дискуссии участвуют 7-10 «кардиохирургов» (а значит, таково и количество «пациентов»).
Подготовка доклада на заданную тему и выбор лучшего доклада Это задание предполагало подготовку каждым участником мини-доклада (на тему «Три ваших возможности и три ограничения при вступлении в новую должность, на которую вы планируетесь при зачислении в кадровый резерв»), краткое выступление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их вопросы и вопросы фасилитаторов (подробно упражнение приведено в разделе «Тренинг "Управление карьерой"»).
Карьерное эссе
Участникам предлагалось в течение 15-20 минут в свободной форме представить видение собственной карьеры на ближайшую (1 год), среднесрочную (3 года) и отдаленную (5 лет) перспективу.
В упражнении оценивается уровень карьерных предпочтений, мотивация к достижению, умение планировать и проектировать.
Персональное интервью
С каждым участником проводилось экспресс-интервью двумя экспертами. В ходе интервью выяснялся уровень карьерных притязаний участника, выявлялись особенности его самооценки, проверялась стрессоустойчивость и степень осознания необходимости развития и дальнейшего обучения.
Опросник Майерс—Бриггс (MBTI)
Типологический опросник позволяет выявить соционический тип участника оценки, его сильные и слабые стороны с точки зрения менеджмента.
Технология оценки
Опросник «Мотивация карьеры»
Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с организацией, карьерная устойчивость).
Методика на определение общей и социальной самоэффективности Позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его способность планировать достижение карьерной цели.
Методика Э. Шейна «Якоря карьеры»
Дает возможность выявить ведущие и наименее выраженные карьерные ориентиры сотрудников организации.
Поиск по сайту: