 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
КАРЬЕРА В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Эта часть книги посвящена анализу особенностей карьеры в системе государственного и муниципального управления. Приводятся результаты ряда исследований, проведенных автором и под его руководством, раскрывающие влияние, прежде всего, личностных факторов на успех в карьере госслужащего.
За последние несколько десятков лет термин «карьера» претерпел определенную эволюцию в восприятии работников самых разных сфер деятельности. Достаточно длительный период это понятие имело исключительно негативную окраску в восприятии многих наших соотечественников, поскольку ассоциировалось исключительно с карьеризмом. Известный отечественный писатель Андрей Битов так охарактеризовал отношение к понятию «карьера» у целого поколения россиян: «Слово "карьера" при Сталине считалось неприличным. Карьера, мошенник, спекулянт, частник, стиляга — это были отрицательные слова». Тот же А. Битов признает, что «сейчас это уже другая область — область предпринимательства, свободного выбора». И, хотя негативный оттенок слова «карьера» сохраняется, писатель отмечает, что «без карьеры ничего нет».
Сегодня уже многими признается, что «делать карьеру» (в том числе и на госслужбе) — вполне достойный и социально одобряемый мотив сотрудника. По опросам самих же чиновников, одним из ключевых показателей успеха и ощутимым результатом их профессиональной деятельности считается динамичная карьера [Афанасьев М. Н., 1995].
Важно подчеркнуть, что в современном управлении персоналом рассматривается не один-единственный, а несколько видов и вариантов карьеры. Это могут быть
4. ]. Карьера в системе государственного и муниципального управления
и вертикальное восхождение (именно с данным видом карьерного продвижения традиционно связывают термин «карьера»), и горизонтальные ротации в пределах одного и того же иерархического уровня, и нисходящая карьера (перемещение на более низкий должностной уровень), и центростремительная карьера (движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на ранее недоступные ему встречи и совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства).
С целью выяснения особенностей карьерного продвижения в системе государственного и муниципального управления в 1998-2000 годах под моим руководством проведено исследование в группах слушателей, обучающихся в Приморском институте переподготовки и повышения квалификации кадров для госслужбы. Оно включало анкетный опрос и психологическую диагностику личностных факторов карьеры.
Анализ результатов исследования показал, что для многих руководителей и специалистов характерна выраженная «поливариативная карьера»: неоднократно происходила смена и должностных позиций, и профессиональной сферы деятельности, и географического месторасположения работы. У слушателей имеется опыт работы как на государственных предприятиях, так и в коммерческих организациях. Причем работа в системе государственного и муниципального управления расценивается ими как более привлекательная, чем деятельность в сфере предпринимательства и коммерции. Переходя по тем или иным причинам на работу из государственных в коммерческие организации, специалисты через непродолжительное время возвращались в сферу государственного и муниципального управления. Ниже представлены конкретные примеры подобных карьерных перемещений, которые можно назвать типичными карьерными маршрутами государственных и муниципальных служащих.
Примеры карьерного маршрута
Пример карьерного маршрута (1)
Выпускница торгового института
Руководитель организации в системе торговли
Домохозяйка Страховой агент
Руководитель страховой организации Зав. отделом администрации
Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
Пример карьерного маршрута (2)
Рабочий на государственном предприятии
Работник управленческого аппарата на том же предприятии Работник управленческого аппарата предприятия в другом регионе страны
Гл. бухгалтер государственного предприятия и параллельно — гл. бухгалтер в коммерческой организации
Начальник экономического отдела администрации
По оценке слушателей, занимающих руководящие посты, современная карьера на государственной и муниципальной службе осуществляется, главным образом, не самостоятельно, а в тесном взаимодействии с сильным карьероориентированным лидером (карьера «в тени лидера») или в составе управленческой команды во главе с сильным руководителем.
Так, в одной из местных администраций за короткий период времени произошла смена трех первых руководителей. При этом все они как специалисты были представителями разных профессиональных сфер деятельности и, соответственно, свои управленческие команды набирали из специалистов тех же профессиональных областей, в которых работали сами. Следовательно, достаточно быструю карьеру мог делать и делал тот специалист, чей непосредственный руководитель уходил на повышение в администрацию и с которым у подчиненного уже сложились хорошие деловые и межличностные отношения. Подобную технологию быстрого карьерного взлета можно ярко представить с помощью образного выражения «сделать карьеру вагончиком»: не обязательно самому быть локомотивом, достаточно оказаться «вагончиком» в составе поезда, энергично идущего по желаемому карьерному маршруту.
В системе государственного и муниципального управления сложилась практика сдерживания карьерного роста персонала. Должностное продвижение молодого, достаточно квалифицированного и перспективного специалиста (в практике зарубежного менеджмента за такими сотрудниками закрепился термин «хай-по» — «high-ро» — сокращение от английского выражения «high-potentials» — «сотрудники с высоким потенциалом»; термин применяется для характеристики сотрудников, как правило, не старше 35 лет, имеющих высокий уровень образования и обладающих потенциалом для эффективной работы в должности как минимум на две ступеньки выше по сравнению с занимаемой должностной позицией в организационной иерархии) тормозится вышестоящим начальником, зачастую имеющим более низкий уровень образования и утратившим желание профессионального роста и личностного саморазвития. Большое количество молодых и энергичных сотрудников, обладающих высоким профессиональным и карьерным потенциалом, поступая на госслужбу, в течение 2-3 лет преодолевают путь от специалиста до главного спе-
4. ]. Карьера в системе государственного и муниципального управления
|
циалиста и на ближайшие годы практически теряют всякую перспективу дальнейшего служебного роста.
Сохраняя тем не менее высокую мотивацию к профессиональной и должностной карьере и стремясь реализовать свой деловой и управленческий потенциал в полной мере, эти работники уходят в другую профессиональную сферу. Они успешно проходят через систему конкурсного отбора, занимают на новой работе достаточно высокое должностное положение и активно развивают свою карьеру благодаря прежде всего собственным профессиональным и личностным качествам. В результате подобной «кадровой политики» государственная служба лишается многих способных и перспективных сотрудников, снижается общий уровень профессионального мастерства служащих.
Декларируется, что в системе государственного и муниципального управления служебную карьеру можно осуществить в различных направлениях: вертикальном, горизонтальном, центростремительном. Реально же в любой администрации практически нет условий для восходящей вертикальной карьеры, поскольку количество руководящих должностей высокого уровня ограничено (как и в любой организации, построенной по типу остроконечной пирамиды). В современных российских условиях на государственной и муниципальной службе преимущественно реализуется горизонтальный и вертикально нисходящий типы карьеры.
Нисходящая карьера распространена в связи с массовыми сокращениями штатов на государственных предприятиях. В систему муниципального управления работники приходят на должности рангом ниже тех, что они занимали ранее: на должности специалистов различных категорий поступают «сокращенные» руководители среднего звена, должности среднего управленческого уровня занимают руководители организаций и предприятий. Подобная картина наиболее типична при снижении или даже полном прекращении деятельности крупных градообразующих предприятий, что сопровождается массовым высвобождением квалифицированного персонала, в том числе и управленческого уровня.
Регулярно проводимые сокращения штатов и связанные с этим структурные изменения в организациях, принадлежащих системе государственного и муниципального управления, также резко снижают вероятность должностного восхождения, сохраняя (прежде всего для руководителей среднего звена — начальников отделов и их заместителей) возможности горизонтальных перемещений, или ротаций.
Горизонтальная карьера может осуществляться несколькими путями. Отечественный автор Е. И. Комаров (1999) рассматривает, в частности, такие ее разновидности:
□ «кольцевую ротацию», когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; О «короткую ротацию» с характерным прохождением работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности (используется в период становления специалистов и руководителей после приема на работу);
О «безвозвратную ротацию», важнейший признак которой — перемещение работника без возврата на его «стартовую должность».
Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
Несмотря на то, что горизонтальная карьера зачастую реализуется на госслужбе как вынужденная мера, что называется, «не от хорошей жизни», а как попытка сохранить квалифицированные кадры в условиях сокращений, — техника перемещений специалистов в пределах одного и того же должностного уровня имеет свои позитивные аспекты.
Планомерная ротация кадров (для современного руководителя — через 3-4 года работы на одном рабочем месте] нейтрализует эффект снижения мотивации деятельности у управленцев. Данные российских исследований подтверждают, что существует прямая зависимость уровня производительности труда от времени, в течение которого руководители занимают свои должности. Темпы роста этих показателей выше в первые три-четыре года работы.
Дело в том, что на новой должности руководитель ясно видит проблемы того подразделения, куда он пришел работать. Он как бы «смотрит со стороны». Кроме того, в новой работе руководитель, как правило, сталкивается с множеством новых задач, с рядом производственных ситуаций, требующих подчас нестандартных подходов. Он входит в новый коллектив, новую систему внутриорганизационных отношений (в том числе и неформальных), что стимулирует его человеческий и профессиональный интерес. Большое значение также имеет стремление Многих руководителей в подобных ситуациях показать себя наилучшим образом, занять лидирующее положение среди управленцев своего уровня.
Еще одной причиной, по которой не следует надолго оставлять руководителя на одном и том же рабочем месте, как указывает М. Жернакова в обзоре по проблематике движения кадров, опубликованном в специализированном журнале «Служба кадров» (1998), является срабатывание через 5-7 лет «эффекта аналогии». Иными словами, новые производственные задачи решаются так, как ранее снимались возникавшие проблемы. При этом руководитель не склонен глубоко и полно анализировать сложившуюся ситуацию, просчитывать все возможные варианты и выбирать оптимальный. Он действует по знакомому ему шаблону, алгоритму, который ранее приводил к успеху. Но в сегодняшней ситуации «проверенный» вариант может оказаться неверным.
Включение в новые производственные и межличностные отношения и освоение отчасти нового поля профессиональной деятельности в связи с переходом в другое подразделение является своего рода психологической «встряской», стимулом для повышения эффективности и качества работы не только для руководителя, но и для специалиста.
Необходимость ротации сотрудников и постоянного повышения их профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед его подразделением задачах. Следующий этап — приобретение прочных навыков, мастерства и... новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе. Работник остро чувствует потребность в дальнейшем профессиональном росте и развитии. Удовлетворить эту по-
4.1. Карьера в системе государственного и муниципального управления
требность в условиях ограничений для вертикальной восходящей карьеры и призвана горизонтальная карьера.
В результате горизонтальных ротаций происходит взаимообмен информацией, передача опыта, расширение профессиональной компетентности и, как следствие, рост профессионального авторитета, уважения со стороны коллег и вышестоящего руководства. Ротация позволяет ознакомить сотрудников со многими сторонами деятельности организации, помогает уяснить необходимость координации и взаимосвязи различных структурных подразделений, способствует формированию комплексного, системного взгляда на организацию.
Регулярные ротации кадров приводят к освобождению сотрудников от так называемого «тоннельного видения», то есть слишком узкого взгляда на проблемы. Имея опыт работы в разных подразделениях, работник начинает воспринимать себя как органичную часть предприятия, фирмы, учреждения. Такой сотрудник лучше видит цели организации, ему легче прийти к общему мнению с коллегами из других подразделений.
Перемещение в другой отдел при сохранении должностного уровня снимает предубеждение относительно несправедливого распределения объема работ между различными структурными подразделениями. На периодически возникающий вопрос, почему в другом отделе работа менее сложная и ее меньше, а заработная плата у сотрудников наших подразделений одинаковая, специалист сам получает ответ, переходя на работу в этот отдел и непосредственно знакомясь с реальным положением дел. Поработав в новом подразделении определенный срок и почувствовав на себе его задачи, проблемы и трудности, такой сотрудник уже не скажет: «Да они там ерундой занимаются!»
Активное участие сотрудников в горизонтальной ротации кадров создает в организации условия для относительно безболезненной взаимозаменяемости.
Перевод работников с одной должности на другую в пределах того же уровня способствует улучшению базы для своевременного обновления кадров, обеспечивает гармоничное сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Кроме того, такое перемещение открывает дорогу для выдвижения новым кадрам управления.
Реализуется достаточно эффективная система внутриорганизационного взаимоконтроля, нет необходимости создавать особые контролирующие структуры (у специалиста формируется дополнительная психологическая установка на высокое качество работы: «Я знаю, что через год на мое рабочее место, возможно, придет другой сотрудник, поэтому ориентируюсь на высокое качество выполнения рабочих заданий, хочу передать дела в полном порядке»).
Сотрудник, прошедший через систему горизонтальных перемещений, в меньшей степени опасается перемен и нововведений, так как даже в случае реорганизации, сокращения рабочего места психологически готов к переменам и может найти себя в другой должности и на другой работе.
Ротации в группах специалистов, особенно достаточно долгое время работающих вместе и решающих задачи творческого характера, имеют подчас эффект «вливания свежей крови». По данным американских исследователей, число изо-
 | |||
 |
Поиск по сайту: