Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды вскрывает тот внутренний стратегический потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, оценивает сильные и слабые стороны предприятия, выявляет стратегические проблемы. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности. Анализ внутренней среды в понимании стратегического управления называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон (подсистем) организации, проводимую в целях выявления и детального рассмотрения стратегически важных аспектов деятельности организации, его стратегических проблем.

Управленческое обследование включает следующие блоки работ:

· Изучение целей деятельности организации, определение эффективности текущей стратегии.

· Стратегический анализ издержек, изучение цепочки ценностей организации.

· Анализ стратегического потенциала организацией по сферам деятельности.

· Определение прочности конкурентной позиции организации, как в целом, так и в каждом бизнес-сегменте по сравнению с основными конкурентами, выявление конкурентных преимуществ и ключевых компетенций.

· Анализ продукции (услуг) по потребительским критериям, определение степени удовлетворения организациям запросов потребителей, в том числе по сравнению с основными конкурентами.

· Определение сильных и слабых сторон организации.

· Выявление стратегических проблем, которые необходимо решить организации.

Изучение целей деятельности организации, определение эффективности текущей стратегии.

Ответ на первый вопрос включает оценку текущей стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие среде, обеспечивает ли она стабильное конкурентное преимущество), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии. Ухудшение этих показателей и/или быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что необходимо пересматривать стратегию.

Стратегический анализ издержек, изучение цепочки ценностей предприятия.

Одним из наиболее показательных методов оценки стратегического положения организации на рынке является анализ его цен и издержек по отношению к конкурентам. Чем значительнее издержки организации превышают издержки его непосредственных конкурентов, тем уязвимее его позиция на рынке. Поэтому существенное значение имеет стратегический анализ издержек, важнейшим инструментом которого является «цепочка ценностей», создающая стоимость товара или услуги для конечных потребителей, начиная с обеспечения сырьем и заканчивая сервисом и обслуживанием.

Рис.12. Типовая модель «цепочки ценности» [11]

Создатель «цепочки ценности» М. Портер[9,10] считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности организации невозможно, если рассматривать организацию в целом, поскольку её конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. «Цепочка ценности» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет проследить процесс создания стоимости.

Эффективное управление цепочкой ценности дает возможность выделить или создать главные достоинства организации и превратить их в конкурентные преимущества. Главным достоинством организации является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами и то, что тяжело скопировать.

Анализ стратегического потенциала предприятия по сферам деятельности.

Не существует единого подхода и к вопросу, какие факторы должны включаться в анализ стратегического потенциала. Информационные технологии значительно расширили круг доступной для анализа и учета управленческой информации, но в то же время они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. С одной стороны анализ должен быть комплексным и затрагивать все важные с позиции стратегической перспективы деятельности организации, с другой стороны набор факторов, характеризующих эти стороны, должен быть ограничен наиболее актуальными и показательными из всех возможных. Данные факторы должны быть достаточны для получения полной картины экономического потенциала организации, для ее сравнения с другими организациями как внутри отрасли так и вне ее.

Набор принимаемых во внимание факторов должен быть ограничен и учитывать особенности текущей стратегии. Он может меняться по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые условия. Например, можно проводить анализ по следующим сферам деятельности или блокам:

· система управления: структура организации, корпоративная культура, квалификация менеджеров и стиль управления;

· персонал организации, его потенциал, квалификация, мотивация и т.п.;

· внутренние бизнес-процессы, включающие систему коммуникаций, операционные и технико-технологические характеристики;

· маркетинг;

· финансы организации;

· стратегическое планирование,

· выполнение планов.

Определение прочности конкурентной позиции организации, как в целом, так и в каждом бизнес-сегменте по сравнению с основными конкурентами, выявление конкурентных преимуществ и ключевых компетенций.

Использование концепции цепочек ценностей для определения конкурентоспособности организации необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции организации. Элементами такой оценки являются исследования того: 1) какую конкурентную позицию занимает компания в настоящее время в каждом бизнес сегменте; 2) укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция организации при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 3) какое положение занимает организация по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; 4) имеет ли организация (а если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения положении.

В процессе оценки конкурентной силы можно использовать невзвешенные и взвешенные оценки. Система взвешенных оценок, являющаяся более грамотной, так как различные показатели конкурентной силы обычно неодинаково важны. Для проведения оценки каждому фактору присваивается вес в зависимости от его значимости. При этом сумма весов должна равняться 1. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю (от 1 до 10) на ее вес. Таким образом, взвешивая важность факторов, характеризующих силу предприятия, можно получить совсем другие результаты, чем при использовании невзвешенных оценок. Данный способ является более правильным и корректным.

Более детальный анализ бизнес-портфеля компании проводиться путем использования матриц портфельного анализа.

Цель портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь многопрофильной организации распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она является конкурирующей. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании важного направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает организация, и его способности использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа. Все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Остановимся на двух наиболее популярных методах: методе Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известном как матрица «рост рынка / доля рынка», и многокритериальной портфельной матрице, совместно разработанной компаниями General Electric и McKinsey.

Матрица БКГ строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с поправкой на инфляцию), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка организации по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой организации. В соответствии с рисунком, получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

По оси рост рынка точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

Линия раздела по оси относительная доля рынка обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже — малой.

Рис.13. Матрица «рост рынка-доля рынка» БКГ

Как видно из рисунка 13, в основе матрицы лежит концепция доли рынка по отношению к ведущему конкуренту, когда рассчитывается отношение объема продаж изучаемой организации к объему продаж организации с наибольшей рыночной долей.

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе с моделью жизненного цикла товара. Эти предположения позволяют идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными характеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и их вкладов в прибыль организации:

Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы». Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ и развития организации на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая».

Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимости их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Приоритетная стратегия — ликвидация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка - «трудные дети». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности, В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это товары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице, схожей с рисунком 13. Значимость того или иного товара или направления для организации характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой бизнес-единицы в течение контрольного периода времени.

В матрице БКГ используется всего два индикатора. Однако существует множество ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяется иными показателями, нежели темп роста рынка и его относительная доля.

По выделенным индикаторам привлекательности рынка и оценке конкурентоспособности, которые будут уникальны для каждой организации, подвергаемого анализу, оцениваются его конкурентные позиции в отношении конкретных товаров или ассортиментных групп. Выделяемые позиции по отдельным товарам заносятся в матрицу размерностью 3х3, представляющей собой многокритериальную матрицу, совместно разработанную компаниями General Electric и McKinsey, в соответствии с рисунком 14.

Различные направления деятельности организации можно представить в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль. Можно выделить четыре наиболее четко определенные позиции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы:

Рис.14. Многокритериальная портфельная матрица

General Electric и McKinsey

· в квадранте В высоким и привлекательность товарного рынка, и конкурентный потенциал организации. Стратегическая позиция - наступательный рост. Данные характеристики схожи с определением товаров - «звезд» в матрице БКГ.

· в квадранте А привлекательность и конкурентоспособность низки; стратегическая ориентация — сохранение положения без инвестиций или ликвидация. Это тот же случай, что и с «собаками» матрицы БКГ.

· квадрант Б отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимущество невелико, но привлекательность базового рынка высока. Это типичный случай «трудного ребенка». Рекомендуемая стратегия — избирательный рост.

· в квадранте Г ситуация прямо противоположна. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций. Эта позиция эквивалентна «дойной корове» в матрице БКГ.

Другие промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее. Итоговые оценки в таких участках могут представлять собой суммы очень высоких значений одних показателей и очень низких значений других или просто усредненные оценки по всем критериям последняя ситуация часто наблюдается на практике и является следствием либо неточности информации, либо ее отсутствия.

Анализ продукции (услуг) по потребительским критериям, определение степени удовлетворения компанией запросов потребителей, в том числе по сравнению с основными конкурентами.

Для того, чтобы оценить насколько хорошо организация удовлетворяет запросы покупателей и соответствует потребительским критериям предлагается использовать простой, но эффективный метод, называемый «Гребешковым анализом». В ходе гребешкового анализа производят опрос покупателей, в ходе которого их просят количественно оценить, что для них важно при принятии решения о том, у кого покупать товар или услугами какого поставщика пользоваться, то есть высказать их покупательские критерии, дав оценки от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов. Результаты опроса представляют на графике, подобном тому, что изображен на рисунке 15.

На следующем этапе покупателей просят оценить исследуемую организацию по каждому покупательскому критерию, снова по пятибалльной шкале от 1 (ужасно) до 5(великолепно), и наложить эти результаты на предыдущий график (рис. 15). Третий и заключительный этап гребешкового анализа заключается в том, чтобы попросить покупателей оценить основных конкурентов организации по тем же критериям по пятибалльной шкале и затем наложить эти результаты друг на друга.

Рис. 15. Оценка организации и ее основных конкурентов по покупательским критериям.

На основании гребешкового анализа можно узнать, что важно для покупателей, и насколько хорошо организация по сравнению с основными конкурентами удовлетворяет их запросы. Возможно удастся найти пути для экономии затрат (если какой-то критерий не очень важен для потребителей) или для дифференциации и создания конкурентного преимущества.

Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

В результате внутреннего анализа проявляется картина слабых и сильных сторон организации, составляется список факторов, их определяющих. Когда внутренние сильные стороны выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, и подобным же образом отдельные слабые стороны могут оказаться роковыми, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Метод, который позволяет объединить анализ внешней и внутренней среды – это SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать стратегические решения. Этот инструмент позволяет интегрировать и учитывать как внутренний потенциал и проблемы предприятия, так и влияние внешней среды.

SWOT - метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон и первоначальное оформление в виде списка, а также угроз и возможностей тоже в виде списка, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть оформлены в виде SWOT матрицы (рис. 16).

Рис. 16. Матрица SWOT – анализа

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые вносятся выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные угрозы и возможности.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

· поле СИВ (сила и возможность). На этом поле зафиксированы мероприятия, позволяющие использовать силу организации и открывшиеся возможности;

· поле СИУ (сила угрозы). На этом поле фиксируются мероприятия, направленные на использование силы организации для предотвращения угроз;

· поле СЛУ (слабость и угрозы) показывает, что необходимо предпринять, чтобы избавиться от угроз и слабости организации;

· поле СЛВ (слабость и возможности) показывает, как необходимо использовать возможности, чтобы преодолеть слабость организации.

Самое привлекательное, в методе SWOT – анализа то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечения не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретной организации, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.

SWOT-анализ является интегрирующим инструментом, объединяющим результаты анализа как внешней, так и внутренней среды. Недостатком данного инструмента является то, что он не дает никаких рекомендаций по выбору конкретных стратегий, с помощью него нельзя получить ответы на вопросы: как решить те или иные проблемы, выявленные в результате стратегического анализа, как использовать возможности рынка. Он позволяет лишь в удобной, наглядной форме структурировать информацию, полученную в ходе анализа, связав ее между собой, акцентировать внимание менеджеров на основных проблемных местах, опасных для организации, или наиболее перспективных возможностях и сильных сторонах компании, которые необходимо развивать.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования и метод составления профиля среды. Метод позиционирования удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Выявление стратегических проблем, которые должна решить организация.

Заключительной аналитической задачей является определение стратегических проблем, на которых должен сконцентрироваться менеджер при формировании эффективного плана действий. Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должно сосредоточиться организация, необходимо принять во внимание следующее:

· Приемлема ли сегодняшняя стратегия, если учесть влияние движущих сил?

· Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?

· Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия - особенно против тех, влияние которых может усилиться?

· В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить организация от внешних угроз и внутренних слабостей?

· Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить предприятию? Если да, то где и как?

· Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

· Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение организации?

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли организация продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Поиск по сайту: