Обучение и продвижение персонала по службе

Как уже говорилось ранее, одним из основных стимулов эффективной работы персонала является повышение квалификации и карьерный рост.

Карьерный рост - это продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера может быть вертикальной, что подразумевает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда) и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре предприятия, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такая карьера называется ступенчатой.

В целом планирование карьеры в любой организации должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

· перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации).

· перестановка - форма ротации, которая применима в любом подразделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую вышестоящий по уровню работник просто передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению обязанностей и задач;

· «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другую службу, где ему придется выполнять функции. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить производственный и управленческий опыт, знания, а также предоставляет возможность взглянуть на собственную организацию с разных сторон. Особой популярностью «карусель» пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя не важен значительный объем специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более 3 лет), так как знания теряют свою ценность через 5 лет. Особую значимость представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание об организации, подкрепленное личным опытом работы в ее разных службах [1].

Должностной рост в организациях индустрии туризма является одной из

проблем. Так, американские исследователи выделяют два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. Первый подход исходит из важности иерархических стимулов, второй - профессиональных.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне, как подчиненных, так и руководителей; стремление к административной деятельности.

Теория профессиональных стимулов акцентирует внимание на формировании у работников стремлений к: приобретению как можно большего количества знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.

С точки зрения эффективного управления персоналом организации особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.

Хочу - отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой все человеческой деятельности.

Знаю - характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений.

Умею - отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик осуществления конкретной человеческой деятельности. Сочетание трех данных характеристик свидетельствует о различной мотивации и классификации человека и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и, соответственно, применение разных стимулов к труду.

Таким образом, при формировании системы управления персоналом организации целесообразно учитывать восемь типов работников, составленных по трем выделенным характеристикам.

Существуют самые разнообразные тренинги и программы обучения. Несмотря на их большое разнообразие, все они призваны в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние подвешенности и ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций разных субъектов организации. Такие групповые работы позволяют приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие своевременные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и карьерный рост.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в любой организации, где интенсивно используется человек, очень важно уделять внимание программам обучения, получения дополнительного образования, карьерного роста, так как это является эффективной мотивацией к труду.

Выводы

1. Определение потребности в персонале – один из важнейших этапов управления персоналом, позволяющий определить качественный и количественный состав персонала.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям специальностям, моральным качествам.Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и расчету необходимой численности на определенный период времени.

2. Набор персонала позволяет сформировать кадровый резерв организации. Набор персонала может быть внешним и внутренним.

3. Отбор персонала заключается в поиске такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение целей организации. Он осуществляется в три этапа.

На первом этапе определяются правила отбора, включающие уточнение основных процедур оценки кандидатов и выделение ключевых позиций сравнения претендентов.

На втором этапе анализируются списки и документы кандидатов на соответствие их выделенным ключевым позициям.

На третьем этапе проводится индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом.

4. Адаптация – это процесс приспособления нового работника к рабочему листу и трудовому коллективу, включающая методы наставничества и консультирования со стороны менеджера.

Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации может включать ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.

5. Аттестация – это оценка сотрудников, осуществляемая для определения их соответствия занимаемой должности.

Аттестация осуществляется в три этапа:

· подготовка к аттестации,

· проведение аттестации;

· подведение итогов аттестации.

Основные методы оценки персонала можно объединить в три группы:

·прогностический метод;

·практический метод;

·имитационный метод.

6. Вознаграждение персонала – это один из способов стимулирования труда, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система вознаграждения должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

7. Одним из основных стимулов эффективности работы персонала является повышение квалификации и карьерный рост.

Карьерный рост – это продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации. Карьера может быть вертикальной и горизонтальной.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные цели управления персоналом?

2. Охарактеризуйте содержание работ по управлению персоналом в организации?

3. Что включает в себя планирование потребности в персонале?

4. Что подразумевается под набором персонала?

5. Какой вид набора наиболее эффективен, внешний или внутренний?

6. Как осуществляется отбор персонала?

7. Что такое профориентация и адаптация персонала?

8. Как осуществляется аттестация кадров?

9. Какие формы подготовки персонала может использовать организация?

10.Какие формы вознаграждения персонала организации могут быть использованы?

Литература

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом/ 2-е издание. – М: “Юнити”, 2002 г.

2. Богатин Ю.В., Швандер В.А. “Экономическое управление бизнесом”/ Учеб. пособие для вузов. - М: “Юнити”, 2001 г.

3. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие/ Под ред. А. Я. Кибанова – М.: Издательство ПРНОР, 1998.

4. Егоршин А. А. Управлении персоналом: Учебное пособие для студентов вузов – М.: 2001.

5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ под ред. Г. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

6. Поршнев

7. Цветаев В. М. Управление персоналом. – СПб.: Санкт-Петербург, 2002.

8. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2001.

9. Менеджмент. Практикум: уч. пособие / Р. А. Набиев, Т. Ф. Локтева, Е. Н. Вахромов. – М.: Финансы и статистика, 2008.

10. Набиев Р.А.,Локтева Т. Ф. Менеджмент: учеб. пособие /Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.: ил.

Поиск по сайту: