|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Элементы проектирования организационной структуры
Проектирование организационной структуры управления связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям деятельности организации. При проектировании следует учитывать: · разделение труда и специализацию; · департаментизацию и кооперацию; · связи между подразделениями и координацию их деятельности; · масштаб управляемости и контроля; · иерархию организации и ее звенность; · распределение прав и ответственности; · централизацию и децентрализацию; · дифференциацию и интеграцию. А) Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда между ее членами. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которой человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: · постадийное разделение, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом готовой продукции. Такое разделение называют горизонтальным. · разделение работ по уровням иерархии в организации и ее отдельным частям называют вертикальным. При определении уровня специализации надо четко определить, насколько важно это для организации. Б) Департаментизация и кооперация Группировка сложных работ и их исполнителей, организационное обособление исполнителей сложных работ называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Департаментизация может осуществляться вокруг ресурсов, вокруг результата. Различают следующие виды департаментизации: 1. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность работы (бригада, участок, цех). 2. Функциональная департаментизация - группировка вокруг ресурсов (отдел кадров, финансовый отдел). Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по процессу (штучная, массовая, серийная), по типу производства, по технологии. 3. Продуктовая департаментизация, которая положена в основу дивизиональных структур управления, организуется посредством объединения вокруг продукта (результата). 4. Матричная департаментизация - объединение работников отдельных отделов вокруг одного продукта (проектная группа). Разновидностями может быть проектная и командная департаментизация. В) Связи в организации и координация Связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Наиболее часто анализируются следующие пары связей в организации: · вертикальные и горизонтальные; · линейные и функциональные; · формальные и неформальные; · прямые и косвенные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни организации и ее подразделений. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу, подразделениями, или сотрудниками организации. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство. Это связи сверху вниз, они выступают в форме приказа, указания, распоряжения. Функциональные связи между отдельными функциональными подразделениями. Они выполняют совещательную функцию и реализуют посредством этих связей информационное обеспечение координации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (директор – начальник цеха). Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам рынка, либо – интересам организации. Они устанавливаются не между должностями, а между индивидами. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп. Прямые связи устанавливаются в соответствии с существующей структурой управления. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как?», иногда – на вопрос «когда?», и реже – на вопросы «где?» или «кто?». Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. Очень важно, чтобы функциональные отделы не заменили руководителя организации. Г) Масштаб управляемости и контроля По проблеме определения оптимального масштаба управляемости или контроля было проведено значительное количество исследований. В настоящее время для определения масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К этим факторам относят: · сложность работ; · территориальная удаленность работ; Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому менеджменту и организации управления: · степень ясности в делегировании прав и ответственности; · степень четкости в постановке целей; · степень стабильности в организации; · степень объективности в измерении результатов работы; · техника коммуникаций; · иерархический уровень организации. В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости, в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство увеличивать количество уровней иерархии. Однако чрезмерный рост приводит к снижению эффективности функционирования организации. Д) Иерархия в организации и ее звенность Иерархия, в общем виде, означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура управления или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой, могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Количество уровней управления тесно связанно с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Е) Распределение прав и ответственности В практике управления организациями применяются две системы распределения прав и ответственности (или полномочий) по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений или общественной собственности на землю. В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность всех вышестоящих руководителей полностью поглощает права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Ж) Централизация и децентрализация Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав, на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения; при проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: · капиталоемкость принимаемых решений – конкретная сумма, в рамках которой руководитель может принимать те или иные решения; · единообразие политики – то есть использование стандартизированных процедур; · размеры предприятия, то есть наличие предела, до которого централизация дает эффект; · организационная культура – приобретенные организацией нормы, ценности, ориентиры; · философия управления; · стремление частей к самостоятельности; · наличие соответствующих кадров; · развитие техники контроля; · степень разделения труда; · тип предпринимательства; · изменение внешней среды.
7.3. Проектирование организаций: Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.) |