Оценка внешней среды организации

Оценка внешней среды - это диагностический этап в стратегическом планировании. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, которые помогают или затрудняют достижение поставленной цели организации.

Стратегический анализ внешней среды организации - это процесс определения критически важных факторов окружающей бизнес среды, влияющих на принятие стратегических решений и выработку эффективной стратегии. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на организацию.

В соответствии с двухуровневой концепцией внешней среды, она представляет собой для каждой отдельной организации сложный объект и имеет индивидуальную конфигурацию, разделяясь на факторы прямого воздействия (микроокружения) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы упростить анализ, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность рассматриваемой организации. То есть предлагается выделить наиболее важные факторы, так называемые критические точки, число и содержание набора которых индивидуальны для каждой организации.

При определении набора критических точек организация может использоваться PEST-анализ, который рассматривает макросреду в четырех узловых направлениях (по первым буквам английских слов): политико-правовые факторы, экономические, социо-культурные и технологические. Однако следует учитывать что, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы в зависимости от отрасли, главное не забыть учесть их при анализе.

Анализ микросреды организации помогает установить угрожающие факторы и благоприятные возможности со стороны непосредственного (отраслевого) окружения. Он также помогает сфокусироваться на средствах достижения преимуществ перед конкурентами, адекватно реагируя на силы, действующие в отрасли.

Наиболее оптимальным с точки зрения охвата критических точек микросреды является работа следующего характера:

· анализ экономических характеристик отрасли;

· определение структуры и интенсивности конкуренции, анализ движущих сил в отрасли;

· анализ основных конкурентов, их стратегий;

· анализ потребителей;

· оценка общей привлекательности отрасли и перспектив получения прибыли.

Среди экономических характеристик отрасли важными для производственной организации можно назвать:

· реальный и потенциальный размер, емкость отрасли (рынка);

· темпы и перспективы роста рынка, стадия его жизненного цикла;

· требуемый размер капиталовложений, условия входа и выхода из нее;

· система сбыта продукции;

· структура отраслевых издержек;

· отраслевой показатель прибыльности и доходности капитала, тенденции их изменения.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [9], автор основных моделей по определению главных сил конкуренции вариантов конкурентных стратегий.

В модели конкурентного анализа М. Портера представлены внешние для организации силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли (рисунок 10). Потребители, поставщики, потенциальные и фактические конкуренты, услуги или товары-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени, оказывающими влияние на развитие отрасли и интенсивность конкуренции в ней.

Рис.10. Модель пяти сил М. Портера.

В основе модели конкуренции М.Портера (в соответствии с рис. 10) лежит идея о том, что способность организации к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели, поставщики. Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие – косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия. Очевидно, что на каждом рынке существуют свои доминантные, формирующие конкурентный климат силы.

Потенциальные конкуренты, способные выйти на рынок, представляют собой угрозу, которую организация должна минимизировать, и от которой она должна защищаться, создавая барьеры входа. К барьерам входа можно отнести: экономию на масштабе производства; правовую защиту, обеспеченную патентами, лицензиями; дифференциацию товара; существующую потребность в капитале; наличие издержек перехода, доступа к каналам распределения и преимуществ опыта.

Товары – субституты (заменители) – это товары, выполняющие ту же функцию, они предназначены для тех же групп потребителей, что и товар собственного производства, но они основаны на других технологиях. Такие товары как класс представляют постоянную угрозу, т.к. субститут может появиться в любую минуту. Эта угроза особенно опасна в условиях технологического прогресса, вследствие которого соотношение «цена / качество» товара-заменителя меняет пропорции, сложившиеся на базовом рынке.

Покупатели обладают определенной рыночной властью над производителями. Они могут повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая организацию снижать цены, требуя более обширных услуг, более выгодных условий кредитования или даже сталкивая двух конкурентов. В оценке силы покупателей составляется их профиль по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Изучая покупателя, организация уясняет, насколько сильна позиция покупателя в торгах. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя.

К числу таких факторов относится:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку.

Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному производителю количество. Поставщики способны свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных цен.

Конкурентную среду поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкурентными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков следует обращать внимание на следующие характеристики:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товаров.

Интенсивность и формы конкуренции внутри отрасли варьируются в зависимости от природы конкурентной структуры. Обычно различают четыре конкурентные структуры: чистую (совершенную) конкуренцию, олигополию, монополистическую (несовершенную) конкуренцию и монополию. В условиях чистой конкуренции производители не обладают какой бы то ни было рыночной силой, а их поведение не зависит от действий других продавцов – они соглашаются с установленной на рынке ценой, обеспечивающей получение минимальной прибыли. В олигополии степень взаимозависимости участников рынка велика, поэтому важным аспектом выработки стратегии является детальное изучение деятельности конкурентов. В монополистической конкуренции товары дифференцированы, что представляет ценность для покупателя: снижаются его затраты или повышается эффективность использования товара. Результатом дифференциации товара должно стать обретение рыночной силы, лояльность потребителей и уменьшение их чувствительности к цене. В условиях монополии организация – производитель обладает значительной рыночной силой, однако такая рыночная ситуация может быть недолговременной, вследствие постоянных технологических инноваций, контроля государства за деятельностью крупных производителей. В условиях глобализации отраслей экономики, происходящих по причине изменений в технологиях, потребностях покупателей, политики государств, конкуренция внутри отраслей имеет международный характер.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии организации. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, что будет оказывать наибольшее влияние на деятельность организации в ближайшие годы. Во-вторых, отслеживание и понимание тенденций изменения этих движущих сил, поможет предприятию прогнозировать возможные изменения в отрасли. В-третьих, чтобы стратегия была эффективной разработчики должны приспособить ее к действию движущих сил.

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Систематическое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом, анализ конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать модель пяти сил.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организации в отрасли является разработка карты стратегических групп.

Стратегическая группа состоит из соперничающих организаций с одинаковым стилем конку­рентных действий и одинаковыми позициями на рынке. Установить стратегическую группу - это значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. На основе анализа стратегических групп можно сделать следующие выводы:

1. Организации одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем организации разных групп. Поэтому им стоит уделять повышенное внимание и изучать более подробно.

2. Организации в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе стимулировать организации к переходу в другие стратегические группы.

На рисунке 11 приведен пример построения карты стратегических групп [11]. Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них организациями. А если известно, что некоторые предприятия пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.

Рис.11. Представление карты стратегических групп конкурентов.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность организации, для определения их конкурентной позиции на рынке и сравнения своей конкурентной позиции с ближайшими конкурентами. Соответственно методы для анализа конкурентов используются зачастую те же, что и для изучения собственной внутренней среды. Однако источники информации в большей части будут иными. Наиболее доступные источники информации о конкурентах: статистические данные; прайс-листы; каталоги, проспекты, прочие рекламные материалы; средства массовой информации; мнения экспертов, беседы с покупателями, поставщиками, бывшими работниками конкурентов, вплоть до промышленного шпионажа.

Для анализа товаров, производимых конкурентами, организациями может применяться метод «конструирования наоборот», который по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм [8]. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбивается на составные части, и проводится соответствующий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Деятельность современных организаций характеризуется искренним интересом к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности маркетинговых служб, то для него используются в основном методы маркетинга. В рамках стратегического управления задаются цели и вопросы для анализа, а полученные результаты используются для разработки эффективной стратегии.

Если еще недавно в качестве основной маркетинговой цели большинства организаций было завоевание доли рынка, то сегодня на смену массовому и нишевому маркетингу приходит концепция индивидуального маркетинга или маркетинга "один-на-один" (one-to-one marketing). Такая рыночная стратегия позволяет организациям, прогнозируя на основе клиентских баз данных изменения потребностей клиентов, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Маркетинг "один-на-один" предполагает изучение организациями своего потребителя и накопление полученной информации в клиентской базе данных для дальнейшего ее анализа и использования в целях совершенствования бизнес-процессов организации. Собирая данные о клиентах, организация, во-первых, может наиболее полно узнать своего потребителя, определять слабые места в своей деятельности и изучить мнения клиентов относительно качества продукции.

Достижение лояльности потребителей требует от организации обеспечения качества не только произведенных продуктов и услуг, но и качества бизнес-процесса на каждом его этапе. В этом может помочь использование концепции тотального (всеобщего) управления качеством (total quality management - TQM). Управление качеством предполагает реинжениринг и постоянное совершенствование бизнес-процесса с целью оперативного реагирования на изменяющиеся потребности и ожидания клиентов. Достижение максимальной лояльности потребителей должно приводить к увеличению числа постоянных клиентов организации, росту прибыльности и конкурентоспособности.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

· уровень доходности капитала (показателя ROCE) тех участников отрасли, на которых приходится основная часть рынка, и динамика данного показателя;

· потенциал роста отрасли;

· благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

· возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных организаций;

· стабильность спроса;

· усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

· серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

· степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

· рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

Таким образом, при принятии решения о привлекательности отрасли играют роль множество факторов, объективные количественные характеристики которых сложно получить. Многое здесь зависит от мнения наблюдателя, ведь понятие привлекательности индивидуально для каждой организации.

Результатом анализа общей ситуации в отрасли и конкурентной ситуации в ней должны явиться выявление и определение ключевых факторов успеху (КФУ), то есть тех активов, навыков и компетенций, которые необходимы для успешного функционирования предприятия в рассматриваемой отрасли и создания конкурентного преимущества, а также выработка заключения об относительной привлекательности (или непривлекательности) для организации рассматриваемой отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Поиск по сайту: