Организация, взаимодействие, полномочия

Для эффективного достижения целей организации руководство должно найти оптимальный способ сочетания ее ключевых переменных и, прежде всего, задач и моделей развития. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией выполнения многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Организация – это процесс создания структуры управления предприятием, дающая возможность персоналу эффективно работать вместе для достижения целей.

Имеется два основных аспекта реализации функции организации:

· деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

· установление взаимосвязей между уровнями управления и функциональными областями.

Средством, при помощи которого менеджмент устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет между сотрудниками задачи, решение которых приведет к достижению целей организации.

Распределение и делегирование полномочий - это одна из важнейших проблем управления. Чтобы правильно делегировать полномочия, необходимо знать, что работник, которому они адресованы, готов принять на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством понимается, что от сотрудника ожидается выполнение конкретных требований соответствующих занимаемой им должности. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно понимать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий подчиненным. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия конкретных его сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент.

Существует две концепции полномочий. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням управления организации.

Другая концепция признает существование такой структуры управления, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Полномочия могут иметь свои пределы. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, нередко нарушаются на практике, что приводит к необходимости строго разграничения полномочий и власти. Это осуществляется через должностные инструкции.

Полномочие определяется как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

В отличие от полномочия, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать и что оно действительно может делать. К примеру, специалист по информационным технологиям имеет право доступа к базе данных предприятия, используемого во всех подразделениях (финансовая документация, технология работ, клиентская база и пр.). Однако то, что он действительно может делать – это оказывать содействие в решении технических проблем, отвечать за бесперебойную работу технических средств и программного обеспечения (при этом руководством организации устанавливаются жесткие требования информационной безопасности).

Полномочия могут быть двух типов: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии является скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (рис. 17).

Штабные полномочия могут быть трех типов: консультативные, обслуживающие и в форме личного аппарата, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего.

Консультативный аппарат, выполняющий соответственно консультативные полномочия, занимается консультированием руководства в их области знаний (экономики, финансов, права, социологии, психологии, новейших информационных технологий).

Обслуживающий аппарат занят выполнением конкретных функций управления, например, маркетинга, планирования, финансов, кадров, бухгалтерского учета и т.д.

Рис. 17. Цепь команд

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. К личному аппарату относятся секретарь, помощник руководителя. В обязанности этого аппарата входит выполнение требований руководителя, никаких полномочий они не имеют.

Разновидностями штабных (аппаратных) полномочий являются:

· рекомендательные полномочия. Характеризуются обращением линейного руководства, в случае необходимости, за консультациями, которые носят рекомендательный характер.

· обязательное согласование. В определенных ситуациях линейное руководство должно обсудить соответствующее решение со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству, однако линейному руководству не обязательно следовать этим рекомендациям.

· параллельные полномочия. Предполагает установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

· функциональные полномочия. Характеризуются тем, что функциональный аппарат может запретить какие-то действия линейного аппарата, находящегося в области его компетенции.

· линейные полномочия внутри аппарата. Функциональный (штабной) аппарат может иметь свою иерархию и полномочия в нем могут передаваться сверху вниз.

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может формально распределить полномочия автоматически, поскольку в управлении функции взаимозависимы. Неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для выполнения каждой последующей функции. Поэтому, чтобы учесть все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, как внутри организации, так и за ее пределами.

Поиск по сайту: