АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Выбор стратегии организации

Читайте также:
  1. A) Выборочной совокупностью
  2. I. Основы экономики и организации торговли
  3. II Выбор схемы станции
  4. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  5. III. Из-за чего шла борьба на выборах?
  6. Oанализ со стороны руководства организации.
  7. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  8. А) Первичный выбор жизненного пути.
  9. Алгоритм управленческих действий при организации
  10. Анализ активов организации и оценка эффективности их использования.
  11. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения стратегии. А.Томпсон и А.Стрикленд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобрать с реализуемой стратегией [11].

Внешние факторы: размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации, общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности организации за последний период; возможности, на которые ориентировано организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели организации, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой, уровнем и степенью концентрации усилий в области НИОКР, стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы).

2. Анализ портфеля продукции – это один из важнейших инструментов стратегического управления. Этот анализ показывает, как взаимосвязаны между собой отдельные направления деятельности организации. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск поступления денег, обновление и отмирание.

Выделяют шесть шагов анализа портфеля продукции:

· выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции (начинается на уровне отдельного продукта и заканчивается уровнем направлений деятельности). Например, для судостроительной организации:

уровень продукта – судно конкретного проекта

уровень предприятия – судостроение, судоремонт, металлообработка, прочие работы и услуги.

· фиксация единиц бизнеса, так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать направление (группу продуктов).

· определение параметров матриц анализа портфеля продукции, т.е. выбор переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

· измерение силы бизнеса может осуществляться по следующим переменным: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке.



· сбор и анализ данных по четырем важным направлениям: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы; ресурсы и квалификация кадров.

· построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции организации.

· разработка динамики изменения матриц для уяснения, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению целей.

Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях, порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество прибыльных видов бизнеса для финансирования новых видов бизнеса, сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов слабых в смысле конкуренции.

Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.

Для проведения анализа портфеля продукции используют так называемые портфельные матрицы. Наиболее известные в литературе это матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица Мак Кинзи, матрица жизненного цикла продукта.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)