Инициирование программы

2. Диагностика проблем.

3. Уточнение последовательности работ по направлениям.

4. Выполнение запланированных действий по направлениям.

5. Оценка итогов.

На первом этапе предпочтительнее, если во главе процесса стоит линейный менеджер. Цель второго этапа – глубокое понимание всех проблем и возможностей, стоящих перед организацией, посредством встреч консультантов с работниками всех уровней. По мнению автора, на третьем этапе всё разнообразие техник, инструментов и процедур по достижению успеха организацией может быть представлено в виде пяти последовательных направлений деятельности:

· направление культуры;

· направление управленческих навыков;

· направление формирования команд;

· стратегически-структурное направление;

· направление системы вознаграждений.

На четвёртом этапе наиболее сложным вопросом в процессе внедрения является гибкость. Менеджеры и консультанты должны изучать предложения и в кратчайшие сроки адаптироваться, при этом не отступая от общих базовых принципов.

Пятый этап необходим по следующим причинам: потребность совершенствования процесса внедрения изменений в других подразделениях организации, обнаружение препятствий на пути решения проблем, которые всё ещё требуют внимания, и, наконец, определение степени достижения программой намеченных целей: развитие успеха организации.

Р. Килман умело сочетает в своей методике элементы Теории Е, например, обязательный контроль достигнутых целей, и О, специфичность и гибкость методики для каждого конкретного случая. В подтверждение данной позиции имеет место ориентация действий как на стратегически-структурное направление, так и на направление культуры.

Д.Коттер предложил восьмиступенчатый процесс осуществления крупного организационного изменения:

1. Создание рабочего настроя:

· оценка реальностей рынка и конкуренции;

· определение и обсуждение кризисных ситуаций, потенциальных кризисов или основных возможностей.

2. Создание ведущей группы:

· сбор вместе группы, наделенной достаточными полномочиями для проведения изменения;

· создание группы, работающей вместе как команда.

3. Проектирование видения и стратегии:

· появление разделяемого видения, помогающего направлять усилия;

· развитие стратегий для достижения этого видения.

4. Распространение видения изменения среди работников:

· использование всех доступных средств для постоянного распространения нового видения и стратегий;

· создание ведущей группой модели поведения, ожидаемого от работников.

5. Передача полномочий по всему фронту действий:

· преодоление неблагоприятных обстоятельств;

· изменение систем или структур, противоречащих видению изменения;

· поощрение взятия на себя риска и нетрадиционных идей и действий.

6. Достижение быстрых (краткосрочных) побед:

· планирование видимых достижений, или «побед»

· создание этих побед;

· публичное признание и поощрение людей, сделавших эти победы возможными.

7. Закрепление достижений и проведение дополнительных изменений

· использование возросшего доверия персонала для изменения всех систем, структур и процедур, не согласующихся друг с другом и с видением преобразований;

· наем, продвижение и развитие людей, которые могут внедрить видение изменения;

· вдыхание новых сил в процесс управления новыми проектами, темами и агентами изменений.

8. Закрепление новых подходов в культуре:

· достижение нового качества работы через поведение, ориентированное на потребителя и производительность, более развитое лидерство и более эффективный менеджмент;

· распространение информации о зависимости между новым поведением и успехом организации;

· развитие средств, обеспечивающих развитие и преемственность лидерских качеств.

Первые четыре этапа в преобразовательном процессе помогают «разморозить» закоренелое статус-кво. Если изменения незначительны, всего этого не потребуется. Фазы с пятой по седьмую включают в себя множество элементов, новых для организации. Последний, восьмой, этап связывает изменения с культурой предприятия и постепенно «замораживает» новую ситуацию.

Д. Коттер также отмечает, что одним из определяющих моментов успеха в управлении изменением является преобладание лидерства над традиционным менеджментом.

Учитывая то внимание, которое Д. Коттер придаёт психологическому климату в организации, его можно отнести к сторонникам Теории О. Так, например, достижение краткосрочных успехов может не выглядеть рациональным и экономически эффективным с точки зрения Теории Е, но социальные дивиденды, приносимые такими победами, явно компенсируют «неоптимальность» инвестиций. Эффект, или ущерб, от осуществлённых изменений, согласно взглядам учёного, носит долговременный характер – позиция, которая также характерна для Теории О.

Поиск по сайту: