Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному – пониманию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией ее целей. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения.

· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала и другим стратегиям. Выясняется, позволяет ли существующая структура управления реализовать эту стратегию.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, к каким негативным последствиям может привести провал стратегии, оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Оценка реализации выбранной стратегии осуществляется через процедуру контроля.

Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Однако задачи оценки и контроля в стратегическом управлении приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Ибо стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Необходимо отметить, что стратегический контроль в отличие от текущего базируется на оценке фактически проделанной работы по отношению к будущим перспективам, а не к ранее принятому плану.

И.Ансофф сформулировал следующие принципы стратегического контроля [2]:

1. Стратегический контроль должен быть сконцентрирован на окупаемости расходов по стратегическому проекту, а не на контроле бюджета. Расходы должны приводить к запланированным результатам.

2. Стратегический контроль предполагает установление контрольных точек, в которых необходимо сопоставить расходы и перспективы.

Существует ряд методов согласования планирования и процесса контроля, наиболее распространенные из них бюджетирование и управление по целям.

Бюджетирование – это метод распределения ресурсов, охарактеризованный в количественной форме, для достижения целей, так же выраженных количественно.

Первым шагом в составлении бюджета является выражение в числовой форме, как ресурсов, так и формулируемых целей.

В общем, разработку бюджета можно осуществлять в четыре этапа:

1. Объявление руководством общих целей организации.

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.

3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.

4. Осуществляется подготовка итоговых бюджетов, в которых ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям состоит из четырех этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов и их реализация.

3. Систематический контроль, измерения и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Этот метод МВО представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных целями их начальников и целями организаций.

Для понимания роли и сущности стадии реализации стратегии очень важно иметь в виду следующее. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Реализация стратегии направлена на решение трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач, чтобы их относительная значимость соответствовала этой стратегии.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организациям.

Неудачи в реализации стратегии могут быть объяснены такого рода причинами, как игнорирование культурного аспекта, индивидуальности предприятия, существования различных групп коалиций, продвигающих одни решения и блокирующих другие. Сюда же относятся и недостаточная заинтересованность персонала в переменах, недооценка его сопротивления нововведениям, дефекты в коммуникациях.

Для реализации стратегических планов в организации существует система тактического планирования, основной задачей которого является выработка краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими и обеспечивающие их достижение. В систему краткосрочного планирования организации включают годовые (текущие) планы организации, оперативные планы и бизнес-планы.

6.11. Бизнес-планирование

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческой организации, анализирует все проблемы, с которыми она может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Обобщая опыт специалистов в области бизнес-планирования, можно сделать вывод о том, что любой бизнес-план, независимо от его предназначения, представляется как:

· финансовый документ, описывая то, каким образом организация будет зарабатывать деньги;

· практический документ, так как используется в той или иной мере предпринимателем/инвестором при реализации проекта;

· психологический документ, служащий источником доверия к предпринимательской идее, финансовым прогнозам ее реализации.

В работе над бизнес-планом необходимо координировать усилия широкого круга специалистов, таких как:

· экономистов с опытом работы в данной отрасли;

· специалистов по анализу рынков сбыта будущей продукции;

· инженеров-технологов, хорошо знакомых с намечаемой технологией производства будущей продукции;

· инженеров-конструкторов, хорошо знающих особенности будущей продукции и возможные проблемы при ее продаже и организации сервиса;

· инженеров-строителей, имеющих опыт создания аналогичных производств в прошлом;

· специалистов по учету затрат в производствах данного типа.

Наряду с постоянными специалистами в работе группы могут периодически принимать участие и эксперты по отдельным проблемам (например, экологи).

В соответствии с объемом бизнес-планы можно разделить на три основные категории: краткий, полный и операционный бизнес-планы.

1) Краткий бизнес-план: 10 страниц

Краткие бизнес-планы (объемом около 10 страниц или немногим больше) становятся все более и более популярными. Поскольку такой план намного короче традиционного сорокастраничного плана, он требует меньше информации и менее объемных исследований, поэтому такой документ может быть в общем случае составлен гораздо быстрее традиционного.

Краткий бизнес-план имеет смысл составлять, если организация сравнительно молода или не планирует выпуск нескольких наименований товаров. В последнее время банки требуют от бизнесменов предоставления кратких бизнес-планов наряду с другими документами при подаче заявки на кредит. Кроме того, краткий план помогает заинтересовать потенциальных инвесторов в проекте и получить их предварительные комментарии, которые могут быть впоследствии полезны при написании более развернутого плана. В частности, американские венчурные фонды требуют предоставления именно краткого плана для рассмотрения заявки на финансирование.

2) Полный бизнес-план: от 10 до 40 страниц

Такой план является традиционным. Он должен освещать все аспекты деятельности организации и, в то же время, по объему не превышать 40 страниц. Для крупных организаций написать бизнес-план, соответствующий указанным выше критериям, иногда становится проблемой. Полный бизнес-план необходим для привлечения финансирования в больших размерах, поскольку краткий план не всегда может удовлетворить высокие требования притязательных инвесторов. Он может также пригодиться при поиске стратегического партнера (например, при слиянии компаний или создании совместного предприятия).

3) Операционный бизнес-план: более 40 страниц

Планы, по объему превышающие 40 страниц, писать не рекомендуется. Однако существуют ситуации, когда организации требуется детальный план, превышающий максимально рекомендуемый объем, или своего рода «подробный план игры». Такого рода план должен чрезвычайно детально освещать все аспекты и подробности стратегии и организации продаж, маркетинга, производственной и исследовательской политики организации, а также содержать весьма подробные финансовые прогнозы.

Бизнес-план ориентирован, как правило, на внутренних и внешних пользователей, поэтому первоначальное содержание этого документа, базируясь на одних и тех же исходных материалах, может варьироваться.

При внутреннем использовании с помощью бизнес-плана персонал управления организации проводит выработку стратегии организации, оценку конкурентоспособности организации на действующем или новом рынках, а также намечает круг проблем и задач для достижения намечаемых целей. В данном случае первостепенным является достоверность и информативность представленных в бизнес-плане материалов.

Потенциальным инвестором или деловым партнером бизнес-план используется для оценки финансовой и экономической эффективности намечаемых совместных проектов и возможности возврата вложенных в проект средств, поэтому требование к достоверности и информативности сохраняется, но в этом случае бизнес-план служит решению еще одной задачи - привлечь внимание потенциального инвестора и вызвать его интерес к рассматриваемому проекту.

Структура бизнес-плана не является жестко регламентированной как в России, так и за рубежом. Схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут различаться только по форме представления и расположению частей.

Рекомендуется, чтобы в бизнес-плане были предусмотрены следующие разделы:

· меморандум о конфиденциальности;

· резюме;

· описание организации и отрасли;

· описание продукции;

· план маркетинга;

· инвестиционный план;

· производственный план;

· организационный план;

· финансовый план и показатели эффективности проекта;

· анализ рисков (анализ чувствительности) проекта;

· выводы;

· приложения.

Выводы

1. Стратегический менеджмент – это непрерывный, комплексный процесс формирования стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, контроля ее достижения и своевременной корректировки миссии, целей и стратегии в случае изменения внешней среды.

2. Стратегический менеджмент- это логический, рациональный процесс, состоящих из следующих шагов:

· анализ внешней среды;

· управленческое обследование слабых и сильных сторон организации;

· формулирование стратегического видения и миссии;

· постановка стратегических целей;

· разработка стратегии;

· внедрение и реализация стратегии;

· оценка результатов деятельности;

· отслеживание изменений и корректировка.

3. Оценка внешней среды – это процесс определения критически важных факторов окружающей бизнес среды, влияющих на принятие стратегических решений и выработку эффективной стратегии. Необходимо выявить угрозы и возможности, которые несет в себе изменение внешней среды, и разработать мероприятия по предотвращению угроз и использованию открывающихся возможностей.

Основными методиками анализа внешней среды является модель пяти сил М. Портера и SWOT анализ.

Анализ внутренней среды вскрывает тот внутренний стратегический потенциал на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, оценивает сильные и слабые стороны организации, выявляет стратегические проблемы, Анализ позволяет уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Его называют в менеджменте управленческим обследованием функциональных зон организации. Целью этого обследования является выявление и детальное рассмотрение стратегически важных аспектов деятельности организации, стратегических проблем.

Управленческое обследование включает в себя следующее:

· изучение целей деятельности организации;

· стратегический анализ издержек, изучение цепочки ценностей организации;

· стратегический анализ издержек, изучение цепочки ценностей организации;

· анализ стратегического потенциала организации по сферам её деятельности;

· определение прочности конкретной позиции организации, как в целом, так и в каждом бизнес сегменте по сравнению с основными конкурентами, выявление конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;

· анализ продукции (услуг по потребительским критериям, определение степени удовлетворения компанией запросов потребителей, в том числе по сравнению с основными конкурентами);

· определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;

· выявление стратегических проблем, которые должна решить организация.

4. Одной из основных задач стратегического менеджмента является выработка миссии организации. Миссия - основная цель организации, ее предназначение, причина ее существования. Миссия может формулироваться по отношению к собственнику организации, сотрудникам, покупателям продукции и услуг, деловым партнерам, местному сообществу, обществу в целом. Миссия формулируется как с внешней, так и с внутренней точки зрения. Миссия является основой для установления целей организации, обеспечивает стандарты для распределения ресурсов, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности в целом и тем самым дает возможность применять набор методов мотивирующих организацию.

5. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели должны отвечать критериям SMART и должны быть:

· конкретными и измеримыми;

· ориентированными во времени;

· достижимыми;

· взаимно согласованными.

Установление целей может осуществляться централизованно и децентрализованно. Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий: осмысление результатов анализа среды; определение миссии; установление целей.

Процесс непосредственной выработки целей организации предполагает четыре фазы: выявление и анализ тенденций окружения; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

6. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие шаги:

· формирование и оценка стратегических альтернатив;

· выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии;

· лидерство в минимизации издержек производства;

· специализация в производстве продукции;

· концентрация усилий на выбранном сегменте рынка.

7. Различают общие стратегии развития организации: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание. Но наиболее распространенными являются эталонные стратегии:

· стратегии концентрированного роста;

· стратегии интегрированного роста;

· стратегии диверсифицированного роста;

· стратегии сокращения.

8. Процесс выбора стратегии включает в себя: уяснение текущей стратегии, анализ портфеля продукции - это один из важнейших инструментов стратегического управления. Он включает в себя следующие шаги:

· выбор уровней организации для проведения анализа;

· фиксация единиц бизнеса;

· определение параметров матриц для анализа портфеля продукции;

· измерение силы бизнеса;

· сбор и анализ данных для построения матрицы;

· построение и анализ матриц портфеля продукции;

· разработка динамики изменения матриц для уяснения, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению целей.

9. Оценка выбранной стратегии подчинена одному пониманию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией её целей. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

10. Выбранная стратегия должна быть реализована. За реализацией стратегии в организации осуществляется контроль. Реализация стратегии осуществляется через тактические и оперативные планы. Методами реализации планов является бюджетирование, метод управления по целям и бизнес планирование.

Бизнес – план – это документ, который описывает все основные аспекты будущей деятельности организации, анализирует все проблемы, с которыми она может столкнуться, а так же определяет способы решения этих проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?

2. Назовите основные этапы стратегического планирования.

3. Чем вызвана потребность современной организации в стратегическом планировании и управлении?

4. Что такое стратегическое планирование и какие задачи оно решает?

5. Почему миссия организации является основой ее существования?

6. Какая разница между целями коммерческой и некоммерческой организацией?

7. Каковы характеристики эффективных целей организации?

8. Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?

9. Что значит “управленческое обследование организации”

10. Какие стратегические альтернативы имеются у организации?

11. Каковы факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?

12. Поясните, что такое тактика, политика, процедуры, правила, и как через них реализуется стратегия?

13. Как бюджеты обеспечивают объединение планирования и контроля?

14. Опишите процесс планирования по целям.

15. Для чего нужна формулировка общей цели организации?

16. Сформулируйте миссию, какой- либо известной вам организации и дайте обоснование своего подхода.

17. Для чего нужна классификация целей, по каким критериям она осуществляется?

18. Каковы достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)?

19. Какие условия необходимо создать в организации для успешного использования системы управления по целям?

20. Какая связь существует между целями организации и функциями менеджмента?

21. Назовите основные этапы процесса стратегического планирования, дайте краткую характеристику.

22. На какие основные вопросы дает ответ анализ внешней среды организации?

23. Какие группы факторов обязательно включают в анализ внешней среды?

24. Перечислите функциональные зоны организации, исследуемые в процессе управленческого обследования сильных и слабых ее сторон. Какова цель анализа сильных и слабых сторон фирмы?

25. В чем проявляется принцип адаптивности при планировании стратегии организации.

26. Назовите основные стадии процесса выбора стратегии и охарактеризуйте их.

27. Какие методы используются для выбора базовой стратегии организации? Назовите базовые стратегии. Какова их суть и альтернативы?

28. Назовите основные группы планов, которые должны разрабатываться в организации, их содержание.

Литература

1. Акофф Р.: Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.

2. Ансофф И. Новые корпоративные стратегии. При содействии Эдварда Дж. Макдонелла: Пер. с англ. – СПб., М., Харьков, Минск, Питер, 1999.

3. Виханский О.С.: Менеджмент: учебник для студентов вузов ─ 3-е изд. ─ М.:Экономистъ,2004.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – П.: Прогресс. 1999.

5. Менеджмент. Практикум: уч. пособие / Р. А. Набиев, Т. Ф. Локтева, Е. Н. Вахромов. – М.: Финансы и статистика, 2008.

6. Набиев Р.А.,Локтева Т. Ф. Менеджмент: учеб. пособие /Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.: ил.

7. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2001.

8. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2001.

9. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

10. Пилдич Дж. Путь к покупателю. – М., прогресс, 1991.

11. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2000.

12. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993.

13. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов (пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой). – М. Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

Поиск по сайту: